Когда имеет смысл надавить на сотрудников?

Обсуждение статьи социолога Галины Градосельской «Невольники в галстуках: изнанка корпоративной культуры»

Как удовлетворить потребности и сотрудников, и клиентов?

Поиск и подготовка гениальных новаторов – головная боль для всех нацеленных на развитие организаций. В компаниях, славящихся своими успехами в сфере инноваций, помогают профессионально расти нестандартно мыслящим менеджерам и внимательно следят за их карьерой.

Российские компании десять лет старательно выстраивали по западным образцам свои корпоративные культуры, которые, как оказалось, стали сильнейшим раздражителем для их собственных сотрудников.

Экономический кризис – золотое время для найма персонала, и, пользуясь моментом, компании готовятся к росту, который последует за спадом. Но у большинства из них нет отлаженной методики набора сотрудников.

Многие руководители мечтают после выхода на пенсию заняться общественной деятельностью, но не знают, как к этому подступиться. Авторы статьи советуют им поработать на добровольных началах в правлениях различных компаний.

Высшие посты в компании нередко занимают сотрудники, выросшие в ее стенах. Однако частые перестановки на этих должностях говорят о том, что выбор зачастую оказывается неверным. Чтобы оградить себя от ошибок при выборе преемника, руководителям стоит одновременно применять несколько дополняющих друг друга подходов к поиску нового лидера.

Мало кто любит методично и целенаправленно налаживать связи, а между тем на новом посту чрезвычайно важно выстраивать отношения с людьми. И делать это нужно в первые 30—60 дней: именно тогда у всех формируется мнение о профессионализме нового сотрудника или руково­дителя.

Дальновидность, то есть умение разглядеть потрясающие перспективы и увлечь за собой людей, — вот что отличает лидера от обычного человека. Чтобы развить в себе это качество, начальникам нужно научиться вести долгосрочное планирование и, разрабатывая стратегию, учитывать интересы и нужды подчиненных.

Почему некоторые сотрудники плохо работают? Отвечая на этот вопрос, большинство менеджеров назовут множество причин: недостаточный опыт, неумение устанавливать приоритеты, отсутствие мотивации. Другими словами, они считают, что главный виновник своих неуспехов — сам сотрудник. Но так ли это?

От степени доверия зависит результативность компании, количество талантливых сотрудников и общая атмосфера.

Часто в тяжелые времена руководители решают, что они должны не только отдавать распоряжения, но и брать всю игру на себя. Но ведь экономический спад — не повод для тотального контроля. Наоборот, он дает шанс вдохновить подчиненных на новые достижения и научить их мыслить более творчески. Более того, прибегнув к помощи коллективного разума организации, можно добиться потрясающих результатов.

В борьбе за кадры решающее значение приобретают репутация и культура компании, ее цели и карьерные перспективы для сотрудников, то, насколько точно она выполняет свои обещания. И это очень важно учитывать глобальным компаниям, которые работают в развивающихся странах и делают ставку на местных специалистов.

Если наладить отношения в коллективе и снять психологическое напряжение, люди перестанут впустую тратить время, начнут больше доверять друг другу, спокойнее относиться к неприятностям и, как результат, лучше работать.

Самые удачные слияния происходят между компаниями со схожей культурой.

Высокий уровень доверия снижает результативность рабочих коллективов, члены которых обладают значительной автономией.

Совет директоров — главный хранитель благополучия компании — обязан уделять самое пристальное внимание отбору кандидатов на пост генерального директора. Автор, имеющий 35-летний опыт корпоративного консалтинга, предлагает эффективные способы подбора и развития будущих лидеров.

Никто не заставит человека хорошо работать, если он этого не хочет. Только он сам, а не его начальник может найти убедительный довод, почему нужно изменить свое отношение к работе.

Порой руководителям нелегко решить, какую схему оплаты труда выбрать — индивидуальную или коллективную, основанную на успехах команды в целом. Чтобы не ошибиться, необходимо узнать, насколько доверяют друг другу члены коллектива.

«Между языком HR-менеджмента много общего с призывами КПСС к трудящимся Советского Союза. Думаю, все объясняется сходством их задач: заставить работника полюбить своего работодателя». Блог Евгении Чернозатонской, старшего редактора «HBR — Россия».

Многие американские компании ­оказались в сложном положении: им нужно больше иностранных специалистов, чем можно пригласить в страну­ по ­существующему лимиту. Впрочем, ­некоторые смогли обойти ограничения, разместив команды ценных технических специалистов за пределами страны и направляя своих сотрудников работать за границей.

Есть один простой и надежный способ сделать так, чтобы люди получали удовольствие от работы, и даже укрепить их здоровье: нужно учить руководителей внимательнее ­относиться к проблемам ­подчиненных — и рабочим, и личным.

У России имидж нефтяной державы, и нефтяному сектору мы обязаны экономическим ростом последнего времени. Что собой представляют нефтяники, люди, которые работают на этот рост? Об этом «HBR — Россия» рассказала антрополог ­Наталья Новикова.

Директор софтверной компании решает сэкономить на аренде помещения и переводит часть сотрудников на надомную работу. Через три месяца возникает необходимость вернуть людей в офис — назревает важный проект. Но большинство программистов отказываются...

В отличие от сексуальных домогательств, невежливость не запрещена законом, хотя по данным исследовательниц Кристин Пирсон и Кристин Порэт, она отрицательно сказывается на производительности компании. Авторы предлагают девять способов, помогающих ограничить невежливость на работе.