Блоги > Сергей Белоусов, основатель и исполнительный директор компании Parallels

Совет: планируйте! Часть вторая: бизнес-модель и прибыль

Об авторе

Сергей Белоусов — основатель и исполнительный директор компании Parallels

Напомню, что вся серия постов предназначена для стартапов, которые хотят создать работающий бизнес из своей идеи, а эти советы могут помочь сориентироваться. Сразу хочу сказать, даже если стартапу не нужно внешнее финансирование, вы все равно должны оценивать себя так, как оценивал бы вас венчурный инвестор. Если проект инвестиционно привлекателен, то, значит, стартапу самому стоит им заниматься. А инвестиционная привлекательность сильно связана с объемом прибыли вашего проекта.

У любого технологического предпринимателя основная задача — создать большой бизнес. Маленький технологический бизнес долго не просуществует — таковы законы жанра. В этой области очень высока конкуренция и слишком велики финансовые и временные затраты на разработку новых продуктов и адаптацию к постоянно меняющейся технологической среде.

Большой бизнес — это бизнес, у которого много прибыли. Если у вас нет модели, в которую вы верите и которая потенциально может создать большое количество прибыли, то идея, скорее всего, не достойна внимания. Грубо говоря, интересной идеей в области технологий является та, которая может привести к обороту в миллиард долларов. Если вы решаете проблему, которая может привести к обороту в миллиард, с прибылью в несколько сот миллионов долларов, то этим стоит заниматься.

Мне как представителю Runa Capital очень часто приходится встречаться с командами, которые приходят и говорят о какой-то продвинутой технологии. Смысл таких разговоров чаще всего сводится к попыткам продемонстрировать продвинутость своей разработки, а не к попытке оценить, какому количеству конечных потребителей или бизнесов, если мы говорим о b2b-рынке, эта технология нужна. А ведь это очень важно.

Зачастую собираются создать какой-то продукт, который на самом деле нужен только маленькому проценту людей или маленькому проценту бизнесов. Если эта вещь абсолютно универсальная и она нужна абсолютно всем, то это здорово. Если вещь нужна небольшой группе пользователей — это подозрительно, например, только юристам в Ханты-Мансийске или в России.

Бывает и по-другому. Люди, наоборот, изначально пытаются предложить какое-то решение, которое нужно очень большому количеству потребителей. Но они не оценивают и не планируют другой параметр: сколько за него можно собирать денег. Здесь очень важны поправочные коэффициенты — сколько людей готовы за это платить.

Достаточно часто приходится слышать, что, мол, а как же Twitter, он ведь не собирает никаких денег, а все-равно стоит больше чем 3 миллиарда долларов? Тут на самом деле есть некоторое недопонимание. Когда оценивают стоимость такого бизнеса, как Twitter, то есть бизнеса, который пока не приносит значительной прибыли, используют метод дисконтированного денежного потока — Discounted Cash-flow Model (DCF). Вкратце смысл этого метода таков: придумывают какую-то модель, как стартап может монетизировать своих пользователей. В случае Twitter для подобной модели достаточно предположить, что, проект, например, будет продавать рекламу или премиум-сервисы. И исходя из такой бизнес-модели и считают DCF. То есть берут и считают, сколько денег можно было бы зарабатывать с пользователя в случае, если бы проект на самом деле приносил прибыль. Это важно — сколько можно заработать. Первое — сколько можно получить пользователей или покупателей, и второе — сколько с них можно собирать денег. Такая модель должна быть, и она должна быть реалистична.

Но есть и третий аспект проблемы, который заключается в том, что собирать деньги с пользователей — недостаточно. Надо их собирать так, чтобы на этом зарабатывать. Затраты по работе с пользователями складываются из двух вещей — сколько потратили, чтоб их привлечь, и сколько стоит их удержать. И нужно обязательно понять, сможете ли вы не просто собирать много денег и поддерживать много пользователей, но и сможете ли вы зарабатывать на этом деньги. Есть куча бизнесов, в которых вам придется делиться своими деньгами с партнерами, с каналом. Также есть бизнес-модели, в которых значительная часть расходов сопряжена с поддержанием инфраструктуры или технической поддержкой. И в этих бизнес-моделях тот факт, что у вас очень много пользователей и то, что у вас с каждого пользователя собираются какие-то деньги, может быть недостаточным для того, чтобы ваш бизнес был привлекательным для вас и потенциальных инвесторов.

К тому же вовсе не очевидно, что даже в том случае, если будут выполнены все три условия (много пользователей, много оборота и много прибыли), то ваш стартап обязательно будет успешным. Как правило, в итоге получается у вас не совсем то, что вы хотели с самого начала. Но чем амбициознее цели по привлечению пользователей вы ставите, тем больше вы себе оставляете пространства для маневра.

Возвращаюсь к тому, с чего я начал свой пост. У стартапа должно быть много пользователей, много оборота и много прибыли. Интересной для стартапа идеей можно считать ту, которая принесет ему миллиард долларов. Это отлично. Разработкой такой идеи стоит заниматься. Можно ли считать потенциально привлекательным проект, который будет приносить сто миллионов долларов? Да, теоретически им стоит заниматься. Если же команда нацелена на оборот в десять миллионов, то, скорее всего, этим заниматься не стоит.

Повторюсь: масштаб важен не сам по себе. Просто если не планировать изначально то, что у вас будет много пользователей, много выручки и прибыли, у вас будет недостаточно времени, недостаточно возможностей, чтобы исправлять неминуемые ошибки и, несмотря на эти ошибки, все равно достигнуть положительного результата. У вас не будет достаточного запаса прочности.

Если отмотать время назад, то я понимаю, сам не всегда следовал этим правилам. Скорее, мне везло, и я интуитивно выбирал бизнесы, которые соответствовали этим критериям. При этом я не очень правильно их для себя оценивал и презентовал и поэтому очень долго не мог найти инвестора и финансировал свои проекты сам. Потому что я не понимал, что для того чтобы мне получить финансирование, мне нужно объяснить, каким образом я смогу построить компанию с оборотом миллиард долларов и 300 миллионами долларов прибыли, делая то, что я собираюсь делать. Мне нужно было понять, где я смогу найти достаточное количество денег и почему я смогу собирать эту прибыль. Это давно известно: если не можешь сам себе что-то ясно и четко объяснить, то вряд ли сможешь донести это до других.

Другие публикации автора