Блоги > Александр Галицкий, венчурный инвестор

Одна лишь идея ничего не стоит

Об авторе

Александр Галицкий – предприниматель и инвестор, основатель и президент компании «Элвис-Плюс». Один из основоположников российской индустрии информационных и интернет-технологий.

Среди русских предпринимателей, да и среди госчиновников и политиков, достаточно распространено одно принципиальное заблуждение: что одна отличная или даже хорошая идея может «перевернуть мир». То есть, стать основой для старта успешной компании или — чего уж там! — даже для национального проекта. Но это далеко не так. Хорошая идея — необходимое, но далеко не достаточное условие для успешного бизнес-проекта.

Помню, в далеком 90-м году, когда я пытался заинтересовать одного из создателей Sun Microsystems Билла Джоя (Bill Joy) набором технических идей, Билл посмотрел на меня и сказал: «Саша, у тебя много хороших идей… Но знаешь, важно понять одну вещь: сама по себе идея — ничего не стоит. Стоимость имеет ее практическое осуществление. Поэтому давай выберем одну идею и реализуем ее совместно».

Вывод 1: Идея должна быть не только инновационной, но и практически реализуемой.

Тогда я расстроился, как и вся моя команда, ведь у нас и правда было много идей, и казалось, что хитроумные американцы просто хотят у нас их выведать. Но, подумав, я понял: в советском оборонном НИИ для воплощения наших идей имелись практически неограниченные ресурсы. Главное было доказать, что твое ноу-хау поможет в политическом противостоянии с Западом. Но наступало время работать по-новому. Нас заставили жить в рамках заранее просчитанного бюджета и ответственно прорабатывать наши шаги на пути к реализации проектов. Так мы создавали один из первых прообразов сегодняшних модулей Wi-Fi в PCMCIA-картах и программное обеспечение для него, соответствующие патенты мы получили в 1992-94 гг. Конечно, это был успех для маленькой российской компании с историей в один год. Мы в честной борьбе победили Motorola, Xircom, Cylink и других; получили инвестиции от Sun, первые в ее истории; изготовили десяток образцов и в 1993 г. продемонстрировали наш «Mash Network LAN» на IT-конференции Interop в Париже. Но когда пришло время производить наши приборы в массовом количестве, оказалось, что «подковать блоху» мы способны, а вот с организацией серийного производства у нас проблемы… Выученные на принципах «быть первыми и побеждать любой ценой в политической борьбе», мы не освоили системного подхода к реализации коммерческих проектов, не знали полного цикла создания продуктов для массового рынка. При этом, пройдя школу генерального конструктора Г. Я. Гуськова, мы, без ложной скромности, были одними из сильнейших системщиков в стране. Но — системщиками для решения комплексных инженерных, а не бизнес-задач.

Позже я понял, как важно при воплощении любой хорошей идеи получить еще и востребованный продукт или сервис, а одновременно с этим — найти особенный путь реализации задумки, причем именно промышленный путь.

Вывод 2: Придумав хорошую и востребованную идею, важно придумать и эффективный способ ее реализации.

Да, мы не смогли наладить массовое производство, даже доработав технологию, но на это были свои причины. Одним из важных критериев любого проекта является его своевременность. Мы же опережали не только рынок, но и элементную базу, и нам приходилось регулировать радио-модули наших приборов буквально «на коленке». К тому же мир только начинал осваивать мобильный интернет, и скорости в 19,2 Кбит/сек. вполне хватало для обмена сообщениями. Наши 4 Мбит/сек. не были востребованы рынком. Еще не существовало проблемы передачи больших мультимедийных файлов. Тем не менее, Sun и мы пытались убедить тогдашнего лидера мобильного интернета компанию Ericsson в перспективности нашей технологии, но не смогли. Только в 2005 г., встретившись с CEO Ericsson в 1994-2003 гг. Карлом-Хенриком Сванбергом (Carl-Henric Svanberg), я получил его утешительное для меня признание: что в далеком 1994 г. он и его коллеги совершили ошибку, уповая на свои успехи и не предвидя бурного распространения Wi-Fi в будущем. Для Sun этот бизнес не был профильным, а мы слабо ориентировались в окружающей нас бизнес-инфраструктуре.

Вывод 3: Отличная идея, даже с отличной реализацией, должна быть своевременной и соответствовать рыночной потребности в продукте или сервисе, базирующихся на этой идее.

Умение применять системный подход в реализации комплексных бизнес-задач в инновационной среде — одна из сложнейших проблем, которые предстоит решать для успешного перехода к инновационной экономике, анонсированного российским правительством. Конечно, предполагается, что системный подход будет просматриваться во всех действиях правительства и его исполнительных органов. Системный подход не менее важен и для предпринимателей и инноваторов, которые, в сравнении с государственными мужами, посягают на менее масштабные задачи. Но ошибки, к сожалению, и там и тут одни и те же: главное — замечательная идея, и главное — снабдить отправляющийся в путь корабль деньгами и назначить капитана. А далее разберемся, правильные ли капитаны, хватит ли у них денег, а если они не туда поплывут, «мы их поправим»… Разница между чиновниками и предпринимателями только в том, что первые, как правило, имеют доступ к практически неограниченным ресурсам, а вторые надеются на авось, то есть, в современных российских условиях, на некие «инвестиции-пожертвования».

Можно подумать, что постановщики задач и исполнители просто плохо учились в школе, но это наверняка не так. Просто Россия болеет какой-то бессистемностью и «кампанейщиной». Причин этому много: наследие советского образа мышления, образование, непредсказуемая судьба и карьера ответственных чиновников, постоянные претензии на некую самобытность и национальную особость и т.д. И никакое МВА-образование тут не поможет, поскольку оно изначально опирается на системность государственного строения, системность экономики, системность развития бизнес-инфраструктуры и системность оперирующего в ней бизнеса. Мы привыкли мыслить по-советски: главное — великая идея и ее достижение любой ценой, главное — не сбиться с курса, пока есть деньги и человеческие ресурсы. А еще главное — поддержка этих идей там, «наверху».

Вывод 4: Не изобретайте новый велосипед, а старайтесь его совершенствовать.

Несколько лет назад я посещал Эстонию, дело было после нашумевшего успеха команды Skype. Поразили сказанные кем-то слова: «Мы, эстонцы, живем в маленькой стране и не можем позволить себе изобретать велосипед. Но зато, как нам кажется, мы хорошо умеем такой велосипед совершенствовать, и хотим этим заниматься».

Впрочем, не обязательно ориентироваться только на опыт соседей, в России тоже достаточно примеров. Помню, в 2004 г., во время «ТехТура», мы спорили с инвест-менеджером одного из российских фондов прямых инвестиций. Речь шла о компании Acronis, производителе программного обеспечения для резервного копирования. Ее озабоченность сводилась к мысли: «ну, что же в них такого инновационного? Поставщиков backup software так много… У компании нет будущего». Да, казалось бы, ничего особенного. Но инновационный подход инженеров (таких, как Максим Лядвинский, Юрий Пер и Андрей Зорин), а главное — талант управленцев, таких как Сергей Белоусов и Максим Цыпляев (которые оптимизировали модель доставки продуктов малому и среднему бизнесу и вывели компанию в лидеры в конкурентной борьбе с Symantec), подняли объем продаж Acronis с нескольких миллионов долларов до сотен миллионов за неполные 4 года.

При всем том необходимо помнить о важности финансирования фундаментальной науки и исследований, которые являются базой и опорой инновационной индустрии.

Вывод 5: Нужно выдавливать из себя фундаментализм и желание «повернуть реки вспять» — нужно учиться видеть лес за деревьями и уметь совершенствовать «велосипед».

Да, пока текут наши нефтяные реки, Россия может себе позволить формировать самые грандиозные идеи и проекты. Но мы игнорируем сложившиеся законы комплексного подхода к бизнес-проектам, в том числе — когда речь заходит о реализации эффективных идей, выверенных другими. Например, мы пытаемся построить много-много маленьких «сингапурчиков». При этом мы не отдаем себе отчета, что любая так называемая особая экономическая зона (ОЭЗ) внедренческого или производственного типа нуждается в отличной внутренней и внешней инфраструктуре, выверенной кластерности и логистике. А также во многом другом: в жилье для специалистов, в реальной экономической привлекательности для резидентов этих самых ОЭЗ. Без этого любая особая зона в лучшем случае превратится просто в real estate проект, и далеко не самый лучший. Даже в Горном Алтае, который отличается природными красотами, особая туристическая зона выглядит как-то надуманно. Непонятно, как и из каких мест потянутся туристы в достаточном количестве в столь отдаленный регион (пускай и очень красивый), если не будет системно продуманной инфраструктуры, анализа сезонности и роста платежеспособности этих самых туристов из российских, китайских или монгольских городов. И это даже не мой вопрос, а вопрос создателя Великого сингапурского чуда, господина Ли Куань Ю (Lee Kuan Yew), с которым мне удалось достаточно продуктивно пообщаться во время его визита в Россию в 2007 г. Но его вопрос никем не услышан. Наши чиновники не тратят времени на системный анализ комплексных проектов, да и времени думать у них особенно нет. Поэтому они вырабатывают свой подход, и замечательная идея реализуется «самобытно, по-своему». Но мы все же не Эстония, мы — великая страна, и можем строить новые «велосипеды».

Так во всем. Почему бы не взять опыт других мегаполисов и развить его? Почему Токио стал Большим Токио и решил проблему пробок, и почему упали цены на жилье в «малом Токио», самом дорогом когда-то городе мира? Почему стоимость квадратного метра жилья на намывных островах в Токийском заливе — всего $3 тыс. за кв. м, а в Москве средняя стоимость зашкаливает за $6 тыс. (и точечная затея с «доходными домами» дела не решит)? Да и на Олимпиаду в Сочи уже не хватает денег. Что там — тоже системный просчет или что-то еще, несмотря на личный контроль президента?

Интересно, что все наши начинания как будто бы и хороши, и правильны, и в основном своевременны. Да, нужно создавать инфраструктуру. Да, нужно создавать венчурные фонды. Да, национальные проекты могут стимулировать появление новых или возрождение необходимых для страны индустрий — для страны, которой так хочется называться инновационной. Но меня настораживает вот что. Налицо та самая бессистемность и игнорирование комплексного подхода к проектам на государственном, национальном уровне. Из этого вытекают неудачи типа истории с проектом ГЛОНАСС, уже видны признаки провала и в проекте «национального нано-прорыва». Все это может перечеркнуть наметившуюся в стране тенденцию, когда предприниматели стремятся добиваться успеха и зарабатывать деньги за счет своих оригинальных идей и строить бизнес на их основе. Эти мои опасения укрепляются по мере того, как я встречаюсь с российскими инноваторами и предпринимателями, которые владеют достаточно продуктивными идеями и конкурентными технологиями. Вдруг понимаешь, что предприниматель не очень-то и заинтересован в поисках успешной бизнес-модели для своей инновационной идеи. Просто он знает, что рядом есть некие свободные от риска деньги. А идей для этих денег у любого предпринимателя хватит («какая понравится — ту и осуществим»). Главное для него — правильно вписаться в некую национальную инициативу. Зачем думать о каком-то системном подходе при воплощении своей очередной идеи, если ее можно реализовать за счет бюджета?

Вывод 6: Любую идею и путь к ее реализации нужно обязательно обосновать по крайней мере для себя самого, доказать ее жизнеспособность. А если есть сомнения, то привлечь в помощь специалистов.

Казалось бы, что может быть проще? Есть замечательная идея, и есть представление о продукте или сервисе. Т.е. ясно, какой востребованный рынком продукт родится благодаря тому или иному проекту. Нужно только разбить движение к конечной цели на конкретные, ясные промежуточные этапы, оценить их реалистичность и ограничить временными рамками и ресурсами. Как все это осуществлять, поговорим позже, в следующем выпуске блога.

Другие публикации автора