Андрей Опарин
1. Ответственность за решения сотрудника по любому делится с руководителем - перед вышестоящей инстанцией отвечать придется руководителю.

2. Если сотрудник подходит за выбором не первый раз, то может быть имеет смысл уже задуматься, а не рано ли ему были делегироватны полномочия принимать такие решения?

3. Возможно, сотрудник просто приходит за психологической поддержкой, при наличии которой он сам легко примет решение. Кстати, об этом написано в другой статье "Лучший совет в моей жизни" в этом же номере. Хотя, с моей точки зрения, это уже работа не руководителя, а коучера.

Регина Позднякова
Я считаю, все зависит от продлемы и качества (именно качества, а не количества) предложенных вариантов решения.

Михаил Федотов
Наиболее убедительным компромиссом в таких ситуациях может буть коучинг. Хотя по моему глубокому убеждению, это лже-наука, призванная снизить нагрузку на руководителя, связанную с так или иначе имеющимся "разрывом" в его знаниях и знаниях сотрудника, а, главное, в опыте оценки ситуации и в способности принятия решений. Глубина и объем задач руководителя по определению значительно шире, чем у сотрудника. А, следовательно, ресурсы руководителя почти полностью задействованы на их решение. Здесь и возникает коллизия интересов: как правильно выстроить процесс, ориентируясь на достижения цели, но при этом иметь хотя бы в одном его звене недостаток ресурса хотя бы на 1%? Можно дать сотруднику возможность самому принять решение, но при этом четко контролировать его действия. Это "посох". Можно самому подключиться к выполнению задачи и помочь сотруднику. Но тогда "эффект посоха" минимален. Можно привлечь коуча, время которого будет оплачиваться и тратиться на дополнительное on-line обучение сотрудника. "Эффект посоха" здесь вообще отсутствует. А можно, как заметил г-н Опарин, разделить общую задачу на участки таким образом, чтобы каждому из сотрудников досталось "по возможностям". И снова "эффект посоха" нулевой. Мне кажется ответ очень простым: качество выполнение задачи зависит не от скрытых возможностей сотрудников, которые, возможно, вдруг появятся в результате опыта, а от способности руководителя грамотно взвесить и оценить риски при делегировании полномочий, а самое главное - объем полномочий и глубину задачи. Нет смысла ждать всходов, если не поливать землю. Уверен, что знания и информация, полученные сотрудником до выполнения задачи, есть лучшее решение. "Посох" нужен тренировках, зачем в "бою" бить своих?

Анна Саливон
C автором согласна.
Когда сотрудник приходит к тебе за готовым решением, имея полномочия - это не всегда правильно. Своих людей нужно приучать думать и видеть риски самостоятельно. В таких ситуацяих стараюсь обычно спрашивать: "А ты сам как думаешь, какие есть предложения? А какие последствия будут? Ну вот видишь - ты и сам ответил на свой вопрос." Опыт и последствия, полученные после самостоятельного принятия решения - что может быть ценней?
Disclaimer - применяется только для решения вопросов, входящих в компетенцию отдельной боевой единицы.

Игорь Фесенко
Налицо противоречие между компетенцией сотрудника и возникшей проблемой. Учитель использует метод обучения известный как "по бразильской системе", "Разведка боем", "Сознательное совершение ошибок", . Этот метод не единственный. Он эффективен если результат вторичен, информация первична или

Игорь Фесенко
Этот метод нецелесообразно использовать если приносимый в жертву вопрос критичен и может поставить под угрозу все дело.
В притче диалог происходит между учителем и учеником. Цели героев разные: ученику надо решить очень важную проблему, а учитель заинтересован в личном росте ученика. Учитель принял решение пренебречь интересами ученика для достижения своих целей. Налицо конфликт интересов, ценность которого неочевидна.
Наиболее гармоничной представляется стратегия совместной работы учителя и ученика над проблемой с обоюдным признанием права учителя делегировать принятие окончательного решения ученику.

George Beaver
Не поймете ответа посохом - не сможете понять конфуцианский Китай. Вам нечего делать на рынках Поднебесной. Ответ - "Несть ученицы более учителя". Пройди свой путь сам. Кадуций, жезл, посох ( вспомните притчу о посохе Моисея) - всегда был символом избранничества мудрейшего и обратной связи между Пастырем и пасомым. Удар посохом не диалог, а наставление на самостоятельный путь, предупреждение, спасительное ограждение.

Денис Цебровский
Верность данного посыла зависит от того /какова цена ошибки в случае проведения практического опыта/.

Олег Казаков
Российский вариант. Пришел начинающий кидала к вору в законе и спрашивает... (далее по тексту).

Олег Макаров
Ученик пришёл только затем, чтобы свалить ответственность за выбор с себя.
Попробуйте рассматривать историю, исходя из этого, и всё станет ясно и понятно.

Ivan Vasiliadi
Интересно, что в этой притчи конфуцианского?

У самого Конфуция можно обнаружить более гибкий ( и гуманный) подход.
Конфуций постоянно наблюдал за своими воспитанниками, хорошо знал их интересы, особенности и способности, что позволяло ему осуществлять индивидуальное воспитание и обучение. Часто на одни и те же вопросы, заданные разными учениками, он давал различные ответы.

Цзы Лу спросил:
— Когда услышу о деле, которое надо исполнить, следует ли мне немедленно исполнять?
Учитель ответил:
— У тебя живы отец и старшие братья, как же можно тебе немедленно исполнять то, что услышишь?
Жань Ю спросил:
— Когда услышу о деле, которое надо исполнить, следует ли мне немедленно исполнять?
Учитель ответил:
— Как услышишь, тут же исполняй.
Тогда Гунси Хуа спросил:
— Когда Ю задал вопрос, Вы ему сказали, что еще живы отец и старшие братья. Когда же Цю задал вопрос. Вы ему сказали, чтобы он исполнял, как только услышит. Я в недоумении и прошу разъяснений.
Учитель ответил:
— Цю трусоват, поэтому я его подбадриваю, а у Ю храбрости на двоих, поэтому я его сдерживаю. (Конфуций. Лунь Юй, глава 11, пункт 21)

Посох, это, конечно, хорошо, но дифференцированный подход - все же лучше.

Сергей Яблоков
Целиком и полностью согласен с мнением Ivan Vasiliadi!!!

Ivan Vasiliadi
Вообще, высказывание "один добытый опыт важнее семи правил мудрости" не имеет прямого отношения ни к Китаю вообще, ни к конфуцианству в частности. Возможно, от конфуцианства в этой притче ( которую наверняка сочинил какой-нибудь современный коуч) только посох :), да и то - не факт. Принято считать , что это арабская поговорка (мудрость).
О принадлежности этой мудрости именно к ближневосточному региону косвенно говорит и тот факт, что упоминание о "семи столбах (правилах) мудрости" впервые встречается в книге Притчей Соломоновых (которая была написана в Иерусалиме около 717 г. до н. э). - " Премудрость построила себе дом, вытесала семь столбов его" - глава 9, стих 1.

Поправьте, если я не прав.

Артем Волосатов
Конечно принимать решения за сотрудника было бы неправильно, но сразу давать от ворот поворот пришедшему за советом тоже неправильно.
Должна же быть какая-то преемственность знаний в компании. С моей точки зрения в подобных ситуациях начальник мог бы дать пару советов о том, с какой стороны он подошел бы к вопросу, какие факторы стоит учесть, какой анализ применить. Это была бы его инвестиция в интеллектуальный капитал компании. Далеко не факт, что приняв не очень хорошее решение сотрудник не будет повторять из раза в раз одну и ту же ошибку. Опыт практически ничего не дает если человек не знает, что бывает лучше.
Вспоминается известная поговорка о том, что голодного надо не кормить, а учить ловить рыбу.

Людмила Варфоломеева
Притча, пересказанная автором, на мой взгляд, имеет отношение к пониманию секрета китайского "суперрывка" в получении очевидных макроэкономических результатов: послушничество в ученичестве и самостоятельность ученика в адаптации усвоенных "истин". Интересен опыт китайской "трилектики", когда для адепта важно не только осознование важности классических оппозиций (диалектика), но и срединного, когда важно и то и другое вместе. Историография философии средневекового Китая весьма поучительна: конфуцианство с его приматом государтсвенности, даосизм с его целостностью и психофизиологической гармонизацией, чань-буддизм (дзен-буддизмс его парадоксальным интуитивным опытом самосовершенствования и самореализации в гармонии с внешним миром...("Слабое гнется, но не ломается", "естественность осознования" - кредо восточной школы продуктивной инноватики. Школа Шаолиня, иероглифика, школа живописи "го-хуа" - интереснейшие феномены, использующие скрытые возможности человека для эффективной жизнедеятельности и получения оптимального результата, ценного для выполнения некой творческой задачи, в том числе и в бизнес-среде.

Людмила Варфоломеева
В примере - иносказательное выражение принципа эффективного обучения, кстати говоря, достаточно характерного для так называемого восточного стиля самовыражения. Не прямое, косвенное, "эзоповское" указание, прочитать и применить на практике которое способен только продвинутый адепт. Прав George Beaver , который сказал:Не поймете ответа посохом - не сможете понять конфуцианский Китай. Это вопрос скорее всего опыта мыследеятельности и результатов глубокого изучения китайской культуры.

A S
Иногда полезней поделиться опытом так , чтобы ученик (сотрудник) решал проблему по жестко обозначенному алгоритму действий , может быть даже не совсем понимая всей задумки учителя (руководителя ) и после получения результата необходимо объяснить, почему именно таким образом решалась данная проблема . Это актуально когда сам учитель знает наверняка решение данной задачи (то есть уже получен необходимый опыт ) .

Наталия Парфенова
Может быть, Ваш сотрудник не знает рамок совей ответственности? Они очень размыты или не четкие. Есть разные причины такого поведения, надо разбираться в каждом конкретном случае. Но, возможно, здесь есть и Ваша ошибка в том, как подчиненный понимает пределы своих полномочий?

Константин Рязанов
Цитата Анатолия Борисовича из книги "Крест Чубайса": "Ответственность есть, а полномочий нет". Хорошо бы сочетать в равных пропорциях эти два ингридиента.

Алексей Молчанов
Это не Конфуций. Это притча у Лао Цзы. Сто куанов дзен (дао де дзин) - железная флейта. Но суть схвачена верно.

Сергей Киселев
"Практика - основа познания" - это один из базовых тезисов марксизма.
А еще есть высказывание, что дураки учатся на своем опыте, а умные - на чужом.

Olga Naumovich
Дурак не учится на ошибках, умный учится на своих, мудрый - на чужих.
не перепутайте, Сергей

Сергей Киселев
Дорогая Ольга, хотя Ваша реплика появился через 3 месяца после моего комментария, я все же отвечу. По возможности стараюсь ничего не путать. Я виноват лишь в неточном цитировании. Бывает такое, что одну один и тот же афоризм приписывают разным людям. Глубоких исследований я не проводил, но Википедия обычно считается достаточно авторитетным источником.

[ссылка]
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Фраза, приписываемая Бисмарку:
“Только дураки учатся на своих ошибках. Я же предпочитаю учиться на ошибках других”.

Кстати, там же есть другие его высказывания, применимые к нашему времени:

Могущество России может быть подорвано только отделением от неё Украины… необходимо не только оторвать, но и противопоставить Украину России. Для этого нужно только найти и взрастить предателей среди элиты и с их помощью изменить самосознание одной части великого народа до такой степени, что он будет ненавидеть всё русское, ненавидеть свой род, не осознавая этого. Всё остальное — дело времени.

Никогда не воюйте с русскими. На каждую вашу военную хитрость они ответят непредсказуемой глупостью.

предположительно: Если Вы хотите построить социализм, выберите страну, которую не жалко.

А вообще я давно прекратил общение с HBR см. [ссылка]

Сергей Киселев
P.S. (появилась)

Екатерина Селиванова
Это притча актуально для тех компании в которых управленец - лидер - учитель их не так много в наше время особенно в России.

Лариса Поролло
Притча замечательная, только сегодня я приводила пример, как неплохо устроилась у нас одна руководительница, которая все принятия решений перекладывает на вышестоящего руководителя, вроде бы все правильно делает, но только от такого ее руководства уже тошнит!

Владимир Жабров
Как вариант притчи можно было бы рассмотреть такое правило: "Прежде чем задать вопрос, попробуй сам найти ответ. Будет крайне обидно и стыдно, если он был на поверхности, а ты его не разглядел". А вообще хороший работник приносит руководителю готовые варианты решения (причем с четким обоснованием), а не задает вопросы. Если же он сомневается, то все равно должен высказать предположение, причем обоснованное.

Aleksandr Mikhalev
Интересно, а как опыт диалога с учителем повлияет на скорую мудрость ученика ;)

Олег Залесов
Пределы компетенции сотрудников и участки их персональной ответственности должны быть расписаны в должностных обязанностях. Для поиска совместных решений проводятся совещания. Разве нет?
А то всё: Восток, посох, индивидуальный подход к воспитанию. Велосипед изобретаем.
На картинке в качестве иллюстрации притчи про палку нарисован Мемориал Сун Ятсена в г.Гуанчжоу вместе с памятником организатору национально-освободительной борьбы рабочих и крестьян Китая за свободу и независимость китайского народа, за единство и самостоятельность китайского государства.

Aleksandr Mikhalev
Само собой, а что вы скажете про эдхократического типа организации работы сотрудников?

Алдар Бадмаев
в любом случае умение принимать управленческое (в принципе - любое) решение - одно из важнейших базовых качеств любого менеджера. если у него есть ограниченный набор оптимальных решений, то выбор лучшего из них - критерий его обучения/зрелости.
отказ от принятие решения самому - есть проявление его (ученика/менеджера) слабости.
если тут и есть вопрос, то он касается по-моему об уровне принятие самого решения (скажем учителю/руководителю), но текст притчи не позволяет усомниться в том, что обязанность принятия данного решения была возложена на самого ученика.

Владимир Маркин
А как быть с самодурами? А есть русская поговорка: "одна голова - хорошо, а две - лучше" и т.д. Чем меньше ответственности, тем легче принимать решения. Подчинённые, которые принимают правильные решения самостоятельно - скорее всего умнее своего начальника;-)))

Nido Davlatmirov
Нет большей чести, чем знание, нет большей силы, чем сдержанность, и нет более надежной поддержки, чем совет.

Дмитрий Волков
1. Как уже здесь было сказано, ответсвенность за действия сотрудника в конечном итоге будет нести руководитель.

2. Руководители часто под разными предлогами посылают подчиненных, которые приходят за советом или распоряжением. Делают это потому, что сами не знают как решить проблему и хотят переложить ответсвенность на подчиненного, чтобы потом в случае провала обвинить его в превышении собственных полномочий. А сам он типа был не в курсе.... Зато в случае победы именно руководитель пойдет за медалью.

3. Конфуций или кто там еще занимались выращиванием учеников, а компания - бизнесом. Здесь ошибка одного приведет к потерям компании - у Конфуция такой проблемы не было. Если сотрудники будут учиться на своих ошибках, то компания разорится.

Leo Gilin
Притча актуальна только и только - при одном условии:
Когда у ученика есть "крыша" Конфуция.
И сведущим ясно...

Петров Семен
Именно своей проблемой? Тогда согласен. А если проблема рабочая? Тогда методика спорная. С другой стороны, генеральный директор согласно Уставу отвечает за все на предприятии в том числе и за методики.

Согласен, приятно чувствовать себя Учителем. Но сотрудник это не Ученик. И может не совсем верно воспринять Учение. И может возникнуть ситуация, когда он остережеться спрашивать совета в важном деле и примет такое решение, за которое его уж не слегка палкой надо бить.

Павел Хрисиди
Пора мне кажется отходить от шаблона Руководитель-Подчиненный, ибо первый бывает не достойный звания Учителя, а второй перерос звание Ученика. По моему скромному мнению самым оптимальным подходом является связка лидер и члены команды, где все ученики и все учителя. Разница же между лидером и всеми остальными в том что он должен видеть общую цель команды, а так иметь право "ставить точку" вы спорах о выборе оптимальных решений.
Что же притчи то она верна, на все 200%. Ибо любая практика полезней, да и лучше усваивается любой теории.

Любовь Асташина
С точки зрения принципов современного делового общения основополагающими принципами отношений между руководителем и подчинённым являются взаимное уважение, взаимное доверие и взаимное обучение. Похоже, в отношениях ученика и учителя все они просматриваются.

Алексей Хоменко
По моему, не в ту степь удалилась дискуссия.

Речь не о том, какова цена ошибки.
Из притчи: какова проблема - ясно всем; способы решения - ясны исполнителю; полномочия - есть: "может, попробовать какой-то другой". Реакция учителя проста - назвался груздем - в кузов. Не надо измышлизмов - бизнес, потери, размытость задач и прочие "топо-ля".

Вячеслав Уткин
Грамотная постановка задачи, где четко указаны пути к достижению поставленных целей - один из принципов эффективного руководства. Нельзя рассматривать притчу буквально, слова безусловно мудрые и куда более глобальны. Вариативность и гибкость стилей руководства, зависимого от огромного кол-ва факторов не описать парой предложений, поэтому давайте не будем так жестко реагировать, а примем указанный совет от Рубена Дишдишяна в работу...Он на 99.99% прав, как прав и Конфуций...который был бы точно не рад половине из указанных выше толкований его высказывания.

Олег Макаров
А чем такое применение этой притчи отличается от "иди на фиг, пожалуйста"?
Это я к тому, что неужели у автора все подчинённые такие тупые, что приходят за советом всегда вместо того, чтобы работать? Может быть, стоит поменять HR?

Елена Михно
Притча, несомненно, мудра, но не всегда применима к вверяемо-управляемому персоналу. Зависит от релевантности сотрудника, от психологического состояния, и масса еще «от чего». А по-хорошему, «разделяй и властвуй», к каждому должен быть индивидуальный подход.

геннадий шаманский
кому интересно как продажные украинские чиновники и банкиры обманывают свой народ могут прочитать это здесь!
[ссылка]

Владимир Ёлкин
"...пытаясь разделить ответственность за сложное решение..." - ключевое слово "ответсвенность". Если вы создаёте в коллективе обстановку, когда за действием неминуемо наступает ответсвенность (при этом не принимая во внимание, что каждый может ошибиться), то, соответсвенно, зачем сотруднику лишний "головняк".
Стивен Кови ("7 навыков..."): "Доверие - высшая форма мотивации".

Сергей Цыбук
Уважаемый Рубен! По моему вы поступаете не совсем верно. Через небольшой промежуток времени ваши сотрудники будут заранее знать ваш ответ на свой вопрос. И ходить к вам за советом перестанут. Часть из них будет бездействовать или затягивать самостоятельное принятие решения. Они так же могут принять не верное решение так как не обладают необходимой информацией или опытом и тем самым могут нанести компании ущерб. Как раз сотрудники приходящие к вам за советом это осознают и понимают цену ошибки. Иначе они бы к вам не приходили за советом. Ведь они не приходят к вам с мелкими проблемами.И дело здесь не в том, что они хотят по вашему однобокому мнению разделить свою ответственность с вами за сложное решение, я уверен - это только ваше личное мнение, вы ведь об этом их не спрашивали?. Дело в том что они изначально считали что раз вы а не они генеральный директор то они вправе обратиться к вам за советом по сложному вопросу. Так как в бизнесе время-деньги. Хотя в начале текста вы пишите что они к вам приходят со своей проблемой? Значит решение по сложному вопросу касающееся компании вы расцениваете как только их проблему? Вынуждая таким образом принимать сложные решения самостоятельно, вы в любом случае можете разделить с ними ответственность за провальные результаты принятых ими решений перед вашими руководителями, если конечно вы не являетесь и собственником.
В будущем вы утратите возможность эффективного руководства своими подчиненными, потому что общаясь с ними вы способны оценить их способности, инициативу и эффективность. Вы так же вряд ли получите от них дельный совет или предложение по повышению эффективности работы компании, так они будут считать что свои проблемы вы должны решать то же самостоятельно. Я не буду говорить вам об упущенных возможностях командной работы и всех преимуществах этого метода для вашей компании.

С уважением, Сергей Цыбук

Владимир Фролов
Насчет важности личного опыта - нет никаких сомнений. Но ведь учиться на чужих ошибках можно тоже очень продуктивно. Даже более того - необходимо. Зачем получать опыт, который уже давно получен и обнародован другими. С другой стороны - не получилось у него, а у тебя? Принятие решения - задача многогранная. Игнорируй чужой опыт - и будешь вечно наступать на всем известные грабли. Полностью учитывай чужой опыт - всегда будешь в серой массе.
Решение за каждым....

Дмитрий Тимофеев
в обсуждении притчи не учитывается в достаточной степени восточный контекст, а все мы знаем что адаптация любых управленческих технологий (западных или восточных) на российской почве (1) необходима (2) это отдельная творческая задача.

Все говорили что нужно набивать свои шишки, это очень поверхностное восприятие восточной мудрости. Есть другая версия (не претендуя на истину, просто как альтернатива, которая всегда есть и всегда важна для точного понимания и осознанного выбора): учитель хочет чтобы ученик понял, что все проблемы и весь мир это субъективная иллюзия. Высшая цель не в том, чтобы ученик получил практический опыт и выбрал эффективный подход к решению своей проблемы, а в том чтобы он понял что проблемы нет, чтобы он нетривиально подошел к самому определению проблемы, а не только ее решению. В конце концов диалектику в западной традиции никто не отменял - проблема это и возможность, вместе они неразрывное целое, равно как и любое решение неразрывно взаимосвязано с последствиями, т.е. новой проблемой-возможностью.

Петр Михеев
Только притча не конфуцианская ,а буддисткая!

Дмитрий Гапеев
Очень часто сотрудники, имеющие полномочия, приходят за советом, когда базис принятия решения лежит не в поле их компетенции или информационной осведомленности. Руководитель, как центральное звено в информационном потоке, может обладать ключом к этому базису. Не всегда все нужно знать сотруднику и не во все процессы он вовлечен. Поэтому ЗАВИСИТ от вопроса и, возможно, правильно, что пришел. Руководитель должен взвешивать поле решений своего подчиненного: что в этих пределах, а что за... и не запирать дверь.

Игорь Тюшкевич
Приведённая ситуация показывает прежде всего отношения ученика и учителя, где на первом плане процесс обучения. На практике часто "цена вопроса" более важна, чем "прокачка" подчинённого. В целом посыл очень полезный, ведь "не прыгнув в воду, не научишься плавать".

Николай Солопин
Имеют право на жизнь два взаимосвязанных правила, два базисных понятия Менеджмента:
1. Делегирование полномочий.
2. Конечная ответственность Руководителя за принимаемые решения (в том числе - за решения, принятые подчинёнными).
Здесь нужен интегрированный подход:
1. Объяснить (по отечески дружелюбно) подчинённому, что одним из видов инвестирования компании в него радимого, есть возможность для него принятия им взвешенного и оправданного самостоятельного решения на благо компании.
2. Предложить ему принять это решение самостоятельно.
3. Предложить ему вернуться к этому разговору сразу после того, как решение будет принято.
-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- ---------
- Если речь идёт о решении серьёзной для компании проблемы, то повторный разговор должен состояться после принятия решения подчинённым, но до начала реализации принятого решения.
- Если речь идёт о незнаковом решении, то можно дождаться последствий этого решения, а уж затем, совместно с подчинённым, проанализировать все его шаги.
-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- ----------
Такие вещи должны быть в практике работы с подчинёнными, но они не должны стать "хорошей" привычкой подчинённого ( согласен с п.2 Андрея Опарина).