Сентябрь 2009 > Мнение

О терпении и… производительности

Сергей Филонович

О третьем факторе — плохой организации труда — надо сказать особо. Любой здравомыслящий россиянин признает: буквально в каждой нашей компании, тем более в госу дарственной, десятки и даже сотни неправильно устроенных бизнес-процессов. Частично это, конечно, объясняется плохой технической оснащенностью — но именно «частично». Например, установленное в аэропорту «Пулково» устройство сканирования позволило сократить время досмотра пассажиров — теперь им не нужно раздеваться. Почему же тогда в аэропорту «Домодедово», претендующем на звание самого современного в России, где стоит то же самое оборудование, по-прежнему заставляют снимать верхнюю одежду и обувь? Безалаберность? Перестраховка, вызванная боязнью ответственности? Или просто бездумное следование привычкам? Можно ли с этим бороться?

По натуре я оптимист, поэтому приведу пример успешной борьбы с рутинной безалаберностью. У меня как у индивидуального предпринимателя есть счет в Сбербанке России. Много лет, чтобы получить с него наличные, я должен был приходить в банк дважды: сначала принести заполненный чек операционисту, а на следующий день зайти за деньгами. Почему мне не могут выдать крупную сумму сразу, понятно: у моего отделения нет хранилища и деньги надо заказывать. Но почему их нельзя заказать по телефону, я никогда не понимал. Однажды я попросил объяснений, и мне вежливо ответили, что таков порядок. И вот в один прекрасный день, когда я получал деньги, кассир, женщина средних лет, обратившись ко мне по имени-отчеству, сказала, что больше чек заранее приносить не надо, нужно только заказать деньги по телефону. Мое удивление было столь велико, что я не удержался и спросил: неужели им пришло новое распоряжение из центрального аппарата Сбербанка. Ответ был на удивление прост: «Да нет, при чем тут центр. Я тут человек новый, посмотрела: что это девчонки по два раза с одним чеком возятся, да и по- ток клиентов от этого увеличивается. Пошла к заведующей допофисом и предложила принимать заявки по телефону. Она подумала и согласилась». Обратите внимание: решение нашел новый, неравнодушный, нетерпимый к бессмысленной деятельности человек, причем даже не менеджер. Почему же это случается в наших организациях так редко, что вызывает неподдельное изумление?

Думаю, все дело в долготерпении, которым так славятся русские. Действительно, мы можем вынести тяготы и лишения, с которыми не справиться другим народам. Александр Прохоров это убедительно показал в книге «Русская модель управления», а Илья Репин — на картине «Бурлаки на Волге». Но то, что помогает справиться с форс-мажором, в обыденных условиях мешает нормально жить. Мы терпеливо смотрим, как другие выполняют бессмысленные действия, и часто следуем их примеру, полагая, что бороться — долго и рискованно, проще подчиниться и, получив нужный результат, забыть об этой глупости. При этом мы готовы часами обсуждать, что должны предпринять другие (власти, топ-менеджеры и т.д.), чтобы устранить препятствия на пути роста производительности. Другие — не мы. Именно поэтому, читая отчет McKinsey, все время думаешь: а что мешает каждому из нас исправить хотя бы что-нибудь в окружающей нас действительности? Где-то устранить лишнюю операцию, где-то ослабить контроль? Может быть, бездействие объясняется ленью или приписываемой россиянам нелюбовью к переменам? Думаю, нет.

На мой взгляд, запустить «двигатель производительности» нам мешает тотальное недоверие, царящее в обществе. Из-за того что законы строятся по принципу презумпции виновности, создается атмосфера страха и люди не хотят брать на себя ответственность за совершенствование организации труда. А вдруг придут проверяющие и оштрафуют? Так постепенно закрепляется равнодушие, пессимизм, неверие в то, что каждый из нас может что-то сделать.

Спасение от этих горьких мыслей — в терпении. Мол, Господь терпел и нам велел. Так терпение превращается в серьезную преграду на пути производительности. Как разорвать этот порочный круг? Ответ прост: начать с себя.