Хорошо известно, что очень многие несильны в математике — не умеют вычислить процент или выполнить действия с дробями. И с пониманием основ экономики дело обстоит не лучше. Значит, мало кто готов к роли финдиректора собственной жизни. Тем не менее каждому когда-то приходится вырабатывать свою кредитную политику и как-то взвешивать риски для себя и своей семьи в таких непростых вопросах, как долги, инвестиции и страховка. Почему бы компаниям не помочь сотрудникам освоить азы финансов, организовав их обучение?

Пять лет назад LEGO Group была на грани банкротства: многие новые продукты оказались неприбыльными или потерпели откровенное фиаско на рынке. Для выхода из кризиса компания внедрила новую схему стратегически скоординированной работы над инновациями. Вести ее поручили объединенной команде специалистов разных областей. И уже в 2008 году, когда на рынке игрушек наблюдался спад, доходы и прибыль LEGO выросли на 19% и 30% соответственно.

Мощные глобальные компании, растущие за счет инноваций, очень тщательно отбирают несколько действительно революционных идей с наибольшим рыночным потенциалом и бросают на них все свои силы. Но выбрать высокодоходные направления и полностью реализовать их потенциал — это целое искусство.

Ничего не готово, срок сдачи неумолимо приближается, а ваши сотрудники на последнем издыхании. Как заставить людей выложиться: нажать посильнее или, наоборот, подбодрить и попросить? Исследователи изучали эпистемическую мотивацию — стремление осмыслить услышанное, то есть за эмоциями разглядеть его содержание. Оказалось, что у усталых людей ее уровень падает. На них бесполезно кричать — они попросту не поймут, чего от них хотят.

Издательство «Дикобраз» собирается запустить новую серию книг для подростков. К участию в проекте с рекордным для издательства бюджетом привлекают лучших авторов и иллюстраторов. Кажется, успех гарантирован. Однако неожиданно выясняется, что конкурирующее издательство готовит к выходу точно такую же серию и отступать от своих планов не собирается. Руководители «Дикобраза» в растерянности. Как им поступить со столь, казалось бы, многообещающим проектом? Ситуацию комментируют эксперты.
Сергей Пархоменко, главный редактор издательства «Вокруг света», убежден: паниковать из-за того, что конкуренты задумали выпускать такую же книжную серию, не стоит. Чтобы выделиться на их фоне, нужно обратить внимание на дизайн, полиграфию и завоевать сердца не только читателей, но и книготорговцев. Кроме того, он советует героям задуматься: а стоит ли вообще выпускать книги сериями?
По мнению директора ООО «Торговый дом “Москва”» Марины Каменевой, конкурентное преимущество не всегда за первопроходцами. Поэтому героям не следует торопиться: когда конкуренты выпустят свою серию, можно будет внимательно ее изучить — и сделать лучше. А поддержку в выпуске и распространении книг им окажут журналисты и партнеры из книжного ритейла.
Гарретт Джонстон, директор по стратегическому маркетингу МТС, советует издателям подумать, действительно ли их книги будут интересны детям, оценить потенциал рынка, разработать разные концепции продвижения серии и решить, какие смежные товары и услуги можно предложить целевой аудитории. До тех пор пока они это не сделают, им стоит приостановить свой проект.

Экономику двигает человек, но что движет самим человеком? Ответив на этот вопрос, можно приблизиться к пониманию его экономического поведения, считает старший научный сотрудник Института психологии РАН, кандидат психологических наук Валерий Хащенко, много лет изучающий экономическое самосознание людей.
Экономическое самосознание связано с оценкой собственных способностей, качеств и свойств как экономического субъекта и предполагает личную «программу» по выходу из сложных жизненных ситуаций и выбору способов самообеспечения. Один из его элементов — экономическая идентичность, то, с какой имущественной группой отождествляет себя человек. Она всегда субъективна и проявляется в отношении к разным видам экономической деятельности и в восприятии денег и ­собственности. Считается, что ограниченность экономических ресурсов формирует психологию бедности. Для людей с такой психологией материальные ценности обладают экзистенциальной значимостью, ­приобретение вещей становится самоцелью, а деньги и собственность — критерием оценки окружающих и важным элементом самопрезентации. На формирование экономической идентичности влияет, в частности, уровень притязаний человека. Люди с высоким и низким уровнем притязаний руководствуются мотивацией избегания, поэтому редко добиваются успеха. Уровень притязаний тех, кто стремится к достижениям, — чуть выше среднего; мнение окружающих не имеет для них решающего значения: они верят в себя и в свои силы. А вот самооценка людей с низким уровнем притязаний, как правило низкая, поэтому они экономически пассивны. Кроме того, это чаще всего бедные люди — причем не в первом поколении: модель поведения, которая «консервирует» социальную нишу, складывается десятилетиями. Изменить ее быстро едва ли получится — для этого нужно не только время, но и государственная поддержка.

Сырьевую структуру экономики Россия унаследовала от СССР. В благополучные годы мало кто рассуждал об опасностях сырьевой зависимости, но кризис, ознаменовавшийся падением цен на нефть, изменил ситуацию. Подтверждают необходимость диверсификации и официальные цифры.
Сырьевую структуру российской экономики нередко связывают с «голландской болезнью» — нездоровой зависимостью экономики от какого-либо ресурса. Но исследования показывают, что «голландки» у нас нет. Зато есть признаки «ресурсного проклятия», что опаснее.
«Проклятие» — это не про макроэкономику, а про институты. В сырьевой экономике добывающим отраслям сильные институты не нужны, а вот несырьевым, чтобы расти, необходимы независимые суды, защита частной собственности, неподкупные чиновники и т.д. Однако властная сырьевая элита не заинтересована в том, чтобы взращивать институты. Это ловушка «сырьевого проклятия»: диверсификация без развитых институтов невозможна. И если все последние годы темпы роста в России были неплохими, то базовые институты деградировали.
Некоторым государствам, оказавшимся в похожей ситуации, удалось добиться успехов в диверсификации. Опираясь на примеры Малайзии, Чили и Мексики, можно представить себе стратегию преодоления «ресурсного проклятия» в России. У решения две составляющие: развитие институтов и диверсификация экономики. Причем диверсифицировать экономику имеет смысл только, если мы добьемся успехов в упрочении базовых институтов: экономические преобразования ничего не дадут, если чиновники будут вымогать огромные взятки, а иностранные инвесторы не поверят в законность официальных решений. Поэтому первым номером в плане стоят институты — только так можно побороть «ресурсное проклятие».

Кризис лишний раз высветил проблемы российского менеджмента — их оказалось довольно много. Каковы основные недостатки наших топ-менеджеров и как поднять до мировых стандартов качество управления в России? Мы предложили побеседовать на эту тему российским руководителям, добившимся успеха на международном уровне. Их пять: управляющий директор Wrigley Mexico Максим Гришаков; главный исполнительный директор и президент Vimpelcom LTD Александр Изосимов; экс-заместитель директора банка Cetelem SA (BNP Paribas) Василий Поздышев; вице-президент Microsoft Business Solutions Кирилл Татаринов и вице-президент и генеральный менеджер Xerox по странам Центральной и Восточной Европы, Израилю и Турции Сергей Черноволенко. Независимым экспертом выступил профессор Центра исследования лидерского развития Европейской школы менеджмента и технологий (Берлин) Константин Коротов. Вот основные выводы прошедшей дискуссии.
Не самыми сильными качествами россиян эксперты назвали умение общаться с подчиненными, способность четко излагать свои мысли, контекстное мышление, умение принимать решения, восприимчивость чужого опыта, способность управлять интернациональными коллективами, адаптивность, умение работать в группах и умение планировать.
Среди сильных качеств российских менеджеров собеседники «HBR — Россия» отметили предпринимательскую жилку, высокий интеллект, хорошие «технические» навыки, умение анализировать риски, нацеленность на результат и хорошую обучаемость.
Вот что по мнению экспертов мешает развиваться российским компаниям: краткосрочные ориентиры, отсутствие систем развития сотрудников, авторитарная система управления, отсутствие системы передачи знаний, нехватка международного опыта. Несмотря на критику российского менеджмента, все эксперты посчитали: шансы на его качественное улучшение ­ в ближайшем будущем все-таки есть.

Руководители, понимающие, что залог успеха — в умении создавать новое, повсюду ищут людей, которые смогут предлагать оригинальные идеи и воплощать их в жизнь. К сожалению, мы плохо представляем себе, почему одни люди — творцы, а другие — нет. Поэтому, наверное, Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay, Алан Лафли из P&G вызывают у нас благоговейный трепет. Как это у них получается — придумывать то, чего раньше не было? Как устроен интеллект этих выдающихся людей?
Авторы ищут истоки творческих — и зачастую разрушающих каноны — стратегий компаний, в которых творческая жизнь всегда бьет ключом, пытаются проследить, как и когда у новаторов появились те революционные идеи, на которых потом они построили свой бизнес.
По ходу исследования авторы выявили пять «изобретательских» способностей, которыми и отличаются обычно руководители с явно выраженным творческим началом. Это ассоциативное мышление, умение задавать проникающие в суть вещей вопросы, наблюдать, экспериментировать, устанавливать и поддерживать отношения с другими людьми. Такие способности характерны для людей — носителей гена «изобретателя и новатора».
Топ-менеджеры многих компаний считают, что это не их дело — предлагать стратегически важные идеи. Их задача — создавать условия для появления неординарных идей. Но в инновационных компаниях руководители не перепоручают творческую работу другим — они делают ее сами. Предприниматели-новаторы, занимающие, к тому же, посты генеральных директоров, тратят на «изобретательские» дела куда больше времени, чем главы компаний, не замеченных в рационализаторстве.

Десятилетиями GЕ приспосабливала «западные» товары к рынкам развивающихся стран, теперь ей приходится действовать в обратном направлении: разрабатывать продукты для Китая или Индии, а затем искать для них нишу на Западе.
В мае 2009 года компания объявила, что в ближайшие шесть лет вложит $3 млрд в создание новых продуктов для медицинской отрасли. Будет представлено не менее ста высококачественных приборов, за счет низкой себестоимости более доступных, чем их аналоги.
Концепцию разработки и маркетинга этих устройств на мировом рынке GE назвала «обратной инновацией» — «обратной» по отношению к традиционной модели, по которой десятилетиями работали производители из богатых стран. Их принцип называется «глокализацией» (от слов: «локализация» и «глобализация») и означает, что компания разрабатывает продукт в своей стране, а продает — в других, приспосабливая его к местной специфике. Так транснациональные корпорации обеспечивают своему производству глобальный масштаб и адаптируют продукцию к потребностям на местах, что сулит высокую долю рынка.
Глокализация приносила прекрасные плоды, пока в мировой экономике доминировали богатые страны. Но ситуация изменилась — в силу замедления роста богатых наций и быстрого развития стран с огромным населением, например Индии и Китая. Именно они очень скоро начнут подрывать позиции GE в богатых странах, наладив производство дешевых товаров-аналогов. Обратные инновации — это способ их опередить.
Проблема в том, что глокализация и обратные инновации по сути противоречат друг другу, а просто взять и заменить один принцип на другой нельзя, ведь и в будущем роль глокализации как преобладающей стратегии никто не отменит. В статье Иммельт делится тем опытом, который его компания наработала, пытаясь преодолеть это противоречие.

Как от нынешней мировой углеводородной топки перейти к экономике, основанной на чистой энергетике? Правительства и компании разных стран инвестируют миллиарды долларов в предприятия, которые работают по традиционным экономическим моделям, то есть встраивают экологически чистые технологии в сложившиеся системы.
Жизнь показывает, что это редко кому удается. Перевести всю энергетику на новые рельсы — грандиозная задача, и, чтобы ее решить, нужно мыслить крупными категориями. Главное — понимать: недостаточно заменить одни технологии другими. Речь должна идти о смене систем. Это еще сто лет назад понимал Томас Эдисон, когда изобрел свою электрическую лампочку. Поэтому он придумал целостную систему, включавшую и генераторы, и счетчики, и линии электропередач, и трансформаторные подстанции, учел, и как все это будет взаимодействовать технически, и как в совокупности образует прибыльный бизнес.
Компаниям, решившим работать по-новому, следует учитывать четыре равноценных компонента: перспективную технологическую систему; инновационную, приспособленную к конкретным условиям бизнес-модель; стратегию рыночного внедрения, обкатанную на ограниченном полигоне; благоприятную государственную политику.
В статье описаны два интересных эксперимента системного характера: Better Place в нескольких странах строит сети электрозаправочных станций для электромобилей, а основанная правительством Абу-Даби компания Masdar возводит первый в мире экологически чистый город Масдар-сити.

Цель любой реформы — изменить методы работы компании, чтобы она преуспела в новых рыночных условиях и превзошла конкурентов. Обобщив опыт удачных преобразований, Джон Коттер, который преподает теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса, утверждает, что любая перестройка должна состоять из нескольких последовательных этапов. Серьезные ошибки, допущенные на любом из них, могут нанести смертельный удар реформе. А их совершают многие руководители, когда берутся за перестройку организации.
Ошибка №1: компания не считает реформу жизненной необходимостью. Понять, что работать по-старому уже нельзя, должны не менее 75% руководителей.
Ошибка №2: нет сильной коалиции. В этом случае рано или поздно верх возьмет оппозиция.
Ошибка №3: нет четкой концепции развития компании. Существует золотое правило: если за пять минут собеседник не понял вашу концепцию, значит, она еще не доведена до ума.
Ошибка №4: людям плохо объяснили цели реформы. Опытные руководители при каждом удобном случае объясняют суть реформы, напоминают о предстоящих преобразованиях.
Ошибка №5: не устранены препятствия на пути нового. Поначалу ни у одной компании нет ни сил, ни времени, чтобы устранить все препятствия. Но самые крупные убирать нужно обязательно.
Ошибка №6: маленькие победы не считаются важными. Если не ставить перед людьми небольших и быстро достижимых целей, надолго их не хватит.
Ошибка №7: руководители раньше времени объявляют о победе. В компаниях, преуспевших в деле обновления, не кричат о мелких успехах, но с умом пользуются ими.
Ошибка №8: реформа не затронула корпоративную культуру. Перемены укоренились, если сотрудники говорят «теперь у нас принято так».

Компании не умеют проводить реформы. Когда руководители решаются на преобразования, они говорят о новых принципах контроля за качеством, о повышении эффективности за счет сокращения штата и закрытия неприбыльных подразделений, о необходимости создавать инновационные продукты. От подчиненных ждут трудового рвения и поддержки. Однако эти ожидания не оправдываются. Взаимопонимания между начальством и рядовыми сотрудниками нет, стратегические планы не выполняются, и результаты не впечатляют.
Стребел уверен, что нашел корень почти всех их бед: руководители и простые сотрудники по-разному воспринимают реформу. Для руководителей — это шанс укрепить и развить бизнес, привести к общему знаменателю производство и стратегию компании, взяться за решение интересной, но и рискованной профессиональной задачи, шагнуть вверх по карьерной лестнице. А многие сотрудники, в том числе менеджеры среднего звена, ничего хорошего от реформы не ждут. Новые порядки только разрушают привычный мир и переворачивают все с ног на голову.
У сотрудников и организаций есть по отношению друг к другу взаимные обязательства. Автор называет их «личными договорами» и выделяет в них три аспекта — формальный, психологический и социальный, подробно рассматривая каждый. Организационные реформы изменяют условия личных договоров. Если руководители не сформулируют их по-новому и не убедят сотрудников в необходимости жить и работать иначе, то люди не поддержат преобразования. Если сотрудники не принимают реформу, это наносит удар по авторитету руководства, а в итоге — срывает и его тщательно продуманные планы.