Люди ощущают наибольший трудовой энтузиазм, когда видят, что добиваются успехов в работе. Если руководитель будет ставить перед подчиненными высокие цели, обеспечивать их нужными ресурсами, подбадривать и ограждать от бессмысленной работы, люди будут чувствовать, что у них все получается, и им захочется трудиться лучше.

Если медики будут связываться с пациентами с помощью электронной почты, видеоконференций или интерактивных терминалов, людям не придется тратить силы на поход в поликлинику, а у докторов освободится время для новых пациентов. Кроме того, к врачу будет постоянно поступать информация о состоянии больного и он сможет вовремя выявлять осложнения.

Между обществом и финансовым сектором должны быть посредники, которые отстаивали бы интересы налогоплательщиков. Для этого государству следует учредить научно-исследовательские центры, которые будут создавать опытные образцы финансовых моделей, анализировать их и проверять, могут ли они привести экономику к процветанию и стабильности.

Чтобы выжить в современном мире, крупные фармацевтические компании должны порвать со своим «интегрированным» прошлым и превратиться в профессионально управляемые сети. Снизить трансакционные издержки и затраты на координацию сети можно, введя согласованные стандарты цифрового представления фармактивов.

Если оборудовать жилые и офисные здания приборами, работающими от солнечных батарей, можно резко сократить электропотребление. Но часто у владельцев зданий нет на это средств, а инвесторов не интересуют малобюджетные проекты. Спасти положение помогут займы на внедрение чистых технологий: они привлекут инвесторов и политиков и принесут доход домовладельцам.

Чтобы ускорить вывод инновационных разработок на рынок, нужно позволить изобретателям — сотрудникам университетов самим выбирать патентных поверенных. Только на этом условии государство должно выдавать университетам средства на НИОКР.

Нынешние инструменты и принципы работы быстро устаревают. Наибольшего успеха добиваются хакеры: они берут дело в свои руки и приносят организациям огромную пользу. Компании должны изменить отношение к хакерам и пользоваться результатами их деятельности.

Чтобы регулировать риски на финансовом рынке, нужно создать комитет по выявлению экономических пузырей, который использовал бы данные исследований в области поведенческих финансов.

Изменить государственные законы очень трудно. Но если создать в стране города-инкубаторы, госреформы будут проходить легче и быстрее. Эти города станут опытными лабораториями, по примеру которых будет меняться вся страна.

Небольшие государства и негосударственные образования часто отрезаны от международной дипломатии. Исправить такое положение могут независимые дипломаты — они будут представлять их интересы на переговорах.

Сеть салонов сотовой связи «Руслан» выводит на российский рынок уникальный — сделанный в форме шара — китайский телефон. Руководство ритейлера возлагает на новинку огромные надежды: он красивый, надежный, а главное — не похож на то, что продается везде.
Кажется, надежды топ-менеджеров «Руслана» оправдываются: к середине первого дня продаж в салонах не остается ни одного нераспроданного телефона. Но проходит день, и счастливые обладатели чудо-телефонов выстраиваются в очередь, чтобы сдать их. Оказывается, на сильном морозе аппараты не работают. Руководители «Руслана» в замешательстве: они не могут решить, как поступить с товаром. Ситуацию комментируют эксперты.
Президент компании «Евросеть» Александр Малис предлагает позиционировать телефон как «комнатный» и продавать к нему сумочки — и на них зарабатывать. Чинить телефоны за свой счет или изымать из продажи всю партию он считает нецелесообразным.
Андрей Пачикин, менеджер по развитию бизнеса в сфере розничной торговли и дистрибуции Microsoft Россия, советует вернуть деньги людям, которые уже обратились с претензиями, или отремонтировать их телефоны. Тем же, кто о своих претензиях еще не заявил, он рекомендует направить уведомления о выявленном браке и таким образом проявить заботу о покупателях.
По мнению Александра Нестеровича, генерального директора первого специализированного медицинского супермаркета «Глобалмедмаркет», героям следует договориться с производителем о срочной доработке телефона. А затем — заменять всем желающим аппараты из первой партии на усовершенствованные мобильные. Одновременно нужно выяснить, что говорится в законодательстве РФ об использовании сотовых телефонов в разных погодных условиях. И с документами в руках убеждать клиентов не сдавать купленные аппараты.

Известный американский экономист, профессор Йельского университета, автор нескольких выдающихся трудов по экономике Роберт Шиллер рассказывает о том, что такое недобросовестность, злоупотребления и доверие, и объясняет, как они влияют на мировую экономику.
Капиталистическая система полноценно функционирует, когда люди доверяют друг другу. Уровень доверия в обществе определяется отчасти культурой, отчасти свойствами человека. Но чем он выше, тем больше вероятность злоупотреблений и недобросовестности. Недобросовестность — это экономическая деятельность, формально не выходящая за рамки закона, но имеющая дурные мотивы. Злоупотребления — крайняя форма недобросовестности, возникающая от склонности экономических субъектов к антиобщественному поведению. Когда недобросовестность и злоупотребления проникают в деловые отношения, уровень доверия падает и в системе происходит сбой. Известно, что периоды бума и процветания, вызванные в том числе доверием, запускают механизмы, разрушающие это доверие. Но понять, почему и как это происходит, экономисты пока не могут.
Справиться со злоупотреблениями и, в частности, с коррупцией, очень трудно — это по силам только руководителям государства. Чтобы антикоррупционная кампания имела успех, важно не скупиться на дорогостоящие меры, привлекать способных юристов и законодателей, которые будут сочувственно относиться к бизнесменам и не слишком жестоко наказывать их.

По-настоящему адекватный критерий оценки работы генерального директора, считают авторы, — то, как работала организация за все время его пребывания в должности. В их статье впервые представлен рейтинг глав крупных публичных компаний, в том числе из Бразилии, России, Индии и Китая, которые добились лучших результатов за весь период своего правления (или вплоть до 30 сентября 2009 года, если человек еще работает).
Рейтинг основан на трех показателях: совокупный доход акционеров с поправкой на страну, совокупный доход акционеров с поправкой на отрасль и изменение рыночной капитализации за время пребывания в должности.
Попавшие в список 50 лучших руководителей добились выдающихся финансовых результатов. В среднем, за время их правления совокупный доход акционеров достиг 997%. В среднем, 50 лучших глав компаний увеличили благосостояние своих акционеров на $48,2 млрд.
Авторы с помощью регрессионного анализа рассмотрели некоторые факторы, от которых потенциально зависит место генерального директора в рейтинге.
Первый фактор — страна и отрасль. Даже при беглом взгляде на рейтинг очевидно, что хорошо работать умеют повсюду; в нем представлены 16 стран. Также оказалось, что гендиректор может добиться выдающихся результатов даже не в самом быстрорастущем секторе. Второй фактор — карьера в той же компании. Авторы пришли к выводу, что с ролью генерального лучше справляются люди, выросшие в компании, а не «варяги». Третий фактор — диплом МВА. В среднем генеральные директора с МВА на 40 позиций обогнали коллег без МВА. Четвертый фактор — «стартовая площадка».
В среднем главы компании, которые на протяжении двух лет до их прихода работали плохо, оказались на 96 позиций впереди тех, кто унаследовал процветавшие фирмы.

Бесконфликтная атмосфера на работе совсем не на пользу делу. Наоборот, она — первый показатель неблагополучия.
Пример тому — Lehman Brothers. В 1994 году его возглавил Дик Фалд. В банке все соперничали друг с другом и боролись за свое место под солнцем. Фалд начал проводить новую политику сотрудничества, подкрепив ее новыми принципами выплаты премиальных. К моменту банкротства Lehman в 2008 году в финансовом мире ему не было равных по части коллегиальности.
В 2007 и 2008 годах многое свидетельствовало о том, что тучи над банком сгущаются, но люди, видевшие тревожные признаки, боялись открыто говорить об этом. Исследования авторов показывают: когда речь идет о глубоких изменениях или о серьезных инновациях, здоровая доза разногласий необходима. Заставить хорошо работать каждого отдельного человека и коллектив в целом можно только при условии, что единство не отменяет соперничества: просто их надо смешивать в правильной пропорции. Механизм противостояния не стоит запускать, если можно справиться административными методами. Авторы выявили три правила «стоящей» борьбы.
Во-первых, должен быть серьезный повод, то есть ввязываться в бой стоит, только если в случае победы будет создано то, что приведет к устойчивым положительным изменениям. Во-вторых, нужно не копаться в прошлых ошибках, а смотреть в будущее. В-третьих, у борьбы должны быть высокие цели.
Важно также играть по правилам и предоставлять «противникам» равные шансы. Кроме того, нужно помнить, что часто дело сдвигается с места не на официальных обсуждениях, а в кулуарных разговорах — благодаря личным отношениям. И конечно, нужно смягчать горечь поражения: проигравшего нельзя лишать шансов на повышение и профессиональный рост.

Если фирма замешана в нехорошей истории, людям это не нравится — и они покупают меньше ее товаров. Руководители это понимают. Но, похоже, забывают, что отголоски скандала могут раздаваться очень долго и что каждому его участнику грозит репутационный ущерб. Вспомним скандал, потрясший в конце 2008 года молочную промышленность Китая. Около 300 тысяч детей отравились тогда ядовитым молоком, семеро умерли. Как выяснилось, в молоко, чтобы повысить в нем содержание белка, добавляли меламин.
Сначала в случившемся обвинили крупнейшего в Китае производителя сухого молока. Но позже стало ясно, что принципы безопасности пищевых продуктов нарушали многие: и производители молока, и молокозаводы, и невольные соучастники преступления — Heinz, Mars, Unilever.
Авторы разработали четырехступенчатую схему, пользуясь которой, руководители компаний, попавших в нехорошую историю, смогут выстраивать надежную линию защиты. Шаг 1 — оценить размах случившегося; шаг 2 — признать проблему; шаг 3 — сформулировать стратегию реагирования; шаг 4 — реализовать эту стратегию.
С развитием сетевых технологий о каждом очередном инциденте узнает все больше людей, и все больше людей на него реагирует. А поскольку компании теперь все чаще передают на аутсорсинг многие виды деятельности, им трудно контролировать происходящее за своими пределами. В такой обстановке превентивными мерами руководители вряд ли защитят свои организации от всех опасных скандалов. Им нужно учиться держать удар. Это значит, что надо сформировать антикризисную группу, отложить деньги на случай чрезвычайных обстоятельств и составить подробный план, благодаря которому можно будет учесть все нюансы случившегося.

С точки зрения психологов профессиональный опыт — это не только навыки и умения, приобретенные в ходе работы. Они включают в эту категорию и значимые события профессиональной жизни, ведь именно из них мы извлекаем главные уроки. Например, мы анализируем свои ошибки или, наоборот, случаи, когда вопреки всему рискнули и выиграли.
Знаковые встречи с людьми, повлиявшими на нашу профессиональную судьбу, — тоже опыт. Не менее существенная его часть — сложившаяся у каждого из нас субъективная система отношений, оценок и критериев для своей профессиональной области. Она помогает нам определить, что важно, а что нет, как оценить работу, в которой сами плохо разбираемся (скажем, области финансового менеджмента или ИТ), или кого винить за ошибку: сотрудника, его прямого начальника или самого себя. Важные составляющие опыта: слабо формализованные и неявные знания; представления о профессиональной среде и своем в ней месте; привычные способы обустраивать свое рабочее место, способы определения приоритетов — по указанию начальства или по собственному разумению.
Предлагая свой опыт рынку или своему работодателю, следует выделять в нем самое нужное и ценное. Одни навыки и установки сулят выигрыш — их надо особо культивировать, другие — становятся обузой и тянут назад. Автор предлагает мнемоническую схему, позволяющую управленцу определить, что в его опыте наиболее востребовано рынком труда и соотнести собственное профессиональное развитие со стратегией организации и перспективой своей специальности в целом.

Вторжение в Ирак, неподписание США Киотского протокола, решения об инвестициях в субстандартные ипотечные кредиты и об их секьюритизации, о хеджировании рисков с помощью кредитных дефолтных свопов и т.д. С чего началась эта эпидемия ошибок?
Она вспыхнула прежде всего потому, что право принимать решения присвоили себе руководители высшего звена. Какой должна быть та или иная процедура, какую информацию учитывать, какой логике следовать — все это стало их прерогативой. К тому же, если прочие производственные процессы находятся под более или менее пристальным контролем, то процедуры принятия решений редко пересматриваются. И последствия этого с каждым днем проявляются все сильнее.
Чтобы иначе организовать процесс принятия решений, нужно разбить его на четыре этапа, считает автор. Во-первых, составить список решений, которые предстоит принять, и выявить главные. Во-вторых, необходимо определить, кто и какую роль играет в принятии конкретного решения, часто ли приходится возвращаться к какому-то вопросу, какая информация бывает необходима, насколько правильны были прошлые решения подобного рода. В-третьих, важно учесть каждую деталь и отшлифовать всю процедуру, в том числе не забыть про контроль за выполнением. В-четвертых, нужно предоставить руководителям инструменты и помощь, чтобы они знали, как действовать в той или иной ситуации, например, что в одном случае решение должен принимать один человек, а в другом — группа.
Теоретические выкладки автор иллюстрирует реальными примерами: как принимают решения о создании новых тестов в ETS, разработчике таких известных тестов, как SAT, GRE, TOEFL и АР; и как принимаются решения по ценообразованию в компании The Stanley Works, которая производит инструменты и приборы для строительства, промышленности и безопасности.

Похоже, новые гиганты, международные корпорации из развивающихся стран, в своих взаимоотношениях с недавно приобретенными ими иностранными фирмами руководствуются особой стратегией. Они не стараются побыстрее перекроить новую компанию под свои каноны и требования, а, напротив, признают ее право работать самостоятельно — как при прежнем собственнике.
Зарубежной «дочке» дают шанс проявить свои самые сильные стороны и одновременно открывают ей доступ к ресурсам всего холдинга, которыми она постепенно учится пользоваться.
Партнерство — так назвали этот принцип авторы статьи — изначально предполагает, что к приобретенной компании относятся как к партнеру в стратегическом союзе, поэтому она сохраняет свою структурную независимость и индивидуальность. Новый собственник не сменяет топ-менеджеров, в том числе гендиректора, оставляя им те же полномочия и ту степень автономии, к которым они привыкли. Новые «родители» просто стараются передать ей свои ценности — ставят для нее новые ориентиры. Синергетический эффект при таких слияниях не самоцель, достичь его стремятся лишь по отдельным направлениям — там, где это не мешает бизнесу. Темпы интеграции медленнее, чем при традиционном поглощении, приобретенная «дочка» долго остается автономной. Зато удается не растерять в организации прежний деловой настрой, избежать негативных последствий поглощения и создать атмосферу, которая способствует обмену знаниями и передовым опытом. Эти принципы взяли на вооружение не только «новые гиганты», вроде индийской Tata Group (в отношении корейской Daewoo), но и компании из развитых стран, скажем, Renault в отношении Nissan.

В заглавии книги молодых американских экономистов Реймонда Фишмана и Эдварда Мигеля «еconomic gangsters» — это вовсе не аморальные инвестбанкиры, оставляющие без штанов простодушных акционеров. И не прижимистые бандиты, которые настолько скупы, что ездят общественным транспортом. Речь в книге идет об основах экономического поведения, в том числе коррупционного и криминального: авторы доказывают, что даже самые отъявленные злодеи в определенной мере руководствуются экономической логикой. Легендарному гангстеру Аль Капоне, возможно, нравилось убивать, но свою машину по устрашению бизнесменов он выстроил с вполне прагматической целью: облегчить сбор с них подати. И действовала эта машина ровно до тех пор, пока ее отдача существенно перевешивала связанные с нею риски.