Стратегия и общество: конкурентоспособность и
социальная ответственность

Правительства, средства массовой информации и просто люди, небезразличные к судьбам мира, считают, что компании должны учитывать интересы общества и последствия своей деятельности, и делают все возможное, чтобы заставить корпорации играть их по правилам. Великое множество организаций составляют рейтинги компаний, оценивая их гражданскую позицию. Хотя принципы классификации иной раз спорны, эти рейтинги привлекают внимание широкой общественности. И сейчас руководители бизнеса стараются участвовать в решении социально значимых проблем, считая это делом первостепенной важности.

Многие компании уже немало потрудились, чтобы скорректировать социальные и экологические последствия своей деятельности. И все же это капля в море по сравнению с тем, что они могли бы сделать. Более чем скромные результаты их усилий объясняются двумя причинами. Во-первых, бизнес и общество стоят по разные стороны баррикад, хотя очевидно, что это части единого целого, которые не могут существовать друг без друга. Во-вторых, компании слишком абстрактно трактуют само понятие «ответственность бизнеса перед обществом», а его следовало бы наполнить конкретным смыслом, который бы соответствовал именно их стратегии развития.

Пока же деятельность корпораций на общественно-политической арене хаотична и непоследовательна, слишком оторвана от их стратегий, а потому многие замечательные возможности послужить обществу остаются вне поля зрения компаний. Если бы эту работу они измеряли тем же аршином, что и свой основной бизнес, то увидели бы ее в ином свете — не как принудиловку или разорительную благотворительность, но как источник заманчивых перспектив, инноваций и повышения конкурентоспособности.

В этой статье мы излагаем новый принцип отношений бизнеса и общества. Мы не будем рассуждать о том, что важнее — благосостояние социума или преуспевание корпорации. Мы предлагаем компаниям систему координат, благодаря которой они увидят, как в положительном или отрицательном смысле «отзывается» их работа, смогут определить, на чем сосредоточиться, и выбрать надежный план действий. Гражданская позиция бизнеса может стать подлинным двигателем общественного прогресса, ибо в этом случае бизнес направляет свои значительные ресурсы, силы, опыт и идеи на службу обществу.

Корпоративная ответственность: история проблемы

Нельзя сказать, что компании по доброй воле озаботились проблемой своей ответственности перед обществом. Многих заставила сделать это сама жизнь: неожиданно они обнаружили, что социум предъявляет им претензии, о которых они и не подозревали. Скажем, после того как в начале 1990-х годов New York Times и другие средства массовой информации опубликовали статьи о негуманных условиях труда на некоторых индонезийских, вьетнамских и китайских фабриках — поставщиках Nike, покупатели начали активно бойкотировать корпорацию. Решение Shell Oil затопить в Атлантическом океане, в 240 км от берегов Шотландии, вышедшую из строя нефтяную платформу Brent Spar привело в 1995 году к протестам экологов. Тогда «Гринпис» не выиграл дело, но этой историей заинтересовалась вся мировая печать: в информационной войне «зеленые», несомненно, одержали победу. Фармацевтические компании никак не ожидали, что общественность заставит их участвовать в борьбе против эпидемии СПИДа в Африке (даже если эта проблема никак не связана с их рынками и основной продукцией). А на компании, которые производят фаст-фуд и замороженные полуфабрикаты, теперь возлагают вину за то, что население неправильно питается и страдает ожирением.

Самые разные организации, как правые, так и левые, все энергичнее наступают на бизнес, всячески осложняют ему жизнь, инспирируют общественное давление на тех, кого они выбирают мишенью, все чаще заставляют компании идти на уступки. Часто объектами нападок активистов становятся самые известные или преуспевающие корпорации — не потому что они и правда имеют прямое отношение к той или иной наболевшей проблеме, а потому что таким образом проще всего привлечь к ней всеобщее внимание. Например, Nestle, крупнейший в мире поставщик питьевой воды в бутылках, оказалась в центре всемирных дебатов о пресной воде, ее запасах и доступе к ней, хотя та вода, которую продает Nestle, — это лишь 0,0008% мирового запаса пресной воды. Неэффективность ирригационных систем в сельском хозяйстве, ежегодно расходующем 70% мирового водного запаса, — куда более актуальная тема, но в этой сфере нет международной корпорации, к которой можно было бы «прицепиться».

ИГРА В РЕЙТИНГИ

Оценивать и предавать гласности результаты общественной деятельности компаний — потенциально эффективный способ воздействия на бизнес, если считать, что рейтинги точно просчитаны и адекватно отражают социальные последствия работы корпораций. К сожалению, даже при нынешнем изобилии разного рода индексов, ни одно из условий не выполняется.

Критерии классификации используются самые разные. К примеру, Dow Jones Sustainability Index учитывает в том числе и экономические показатели. При этом качество обслуживания потребителей оказывается почти на 50% весомее гражданской позиции. Не менее известный FTSE4Good Index, наоборот, никак не оценивает экономические результаты и обслуживание потребителей. Даже когда критерии оценки совпадают, конечные цифры постоянно расходятся.

Есть еще более запутанный вопрос: как рассудить, отвечает ли деятельность предприятий выбранным критериям? Средства массовой информации, некоммерческие организации и инвестиционно-консалтинговые компании не могут проверить всю многогранную деятельность глобальных гигантов. Поэтому они предпочитают выбирать показатели по принципу наличия и доступности данных, даже если эти показатели не вполне подходят для оценки того или иного аспекта бизнеса корпораций, в частности его воздействия на социальный климат и окружающую среду. Например, Dow Jones Sustainability Index участие компании в жизни общества определяет по численности ее совета директоров, хотя, казалось бы, два эти фактора никак между собой не связаны*.

И наконец, даже если показатели отражают социальные последствия, не всегда надежны собранные данные. Большинство рейтингов основано на опросах статистически незначимого количества респондентов, а также на сведениях, предоставленных самими компаниями и не проверенных независимыми экспертами. Обычно компании, которым есть что скрывать, откликаются менее охотно. В итоге и появляются классификации на любой вкус, большей частью бессмысленные. Зато практически любая организация может похвастаться тем, что соответствует тем или иным показателям социальной ответственности — как правило, так оно и есть.

*См.: Aaron Chatterji, David Levine. Breaking Down the Wall of Codes: Evaluating Nonfinancial Performance Measurement // California Management Review, Winter 2006.

Теперь дебаты о социальной корпоративной ответственности идут на заседаниях советов директоров. В 2005 году акционеры приняли 360 резолюций, в которых затрагивались самые разные вопросы — от условий труда до глобального потепления. Государства, со своей стороны, диктуют корпорациям социально-ориентированную политику. Например, в Великобритании ожидается принятие закона, который обяжет публичные компании в своих ежегодных отчетах представлять информацию об экологических и социальных рисках своей деятельности и о ее этичности. Все это свидетельствует о решимости властей и представителей общества всерьез взяться за корпорации: они готовы возложить на бизнес ответственность за многие общественно значимые проблемы и дают понять компаниям, что, если их действия будут признаны неприемлемыми, это обойдется им в крупную сумму.

Корпорации уже осознали реальность угрозы, но еще не вполне понимают, что делать. Поэтому все их социальные инициативы не имеют отношения ни к стратегии, ни к методам работы. Скорее они носят косметический характер: это пиар и кампании в печати. Главный результат этих инициатив — «глянцевые» отчеты, в которых расписывается, сколько хорошего компании сделали для общества и окружающей среды. Из 250 крупнейших международных корпораций 64% опубликовали в 2005 году доклады о своей «социально ответственной» деятельности — кто-то как составную часть годовых отчетов, а большинство отдельно, поддержав тем самым новую профессию — составление отчетов.

В этих документах, как правило, трудно обнаружить логику, не говоря уже о стратегии. Это, скорее, сборники историй о разных спонтанных мероприятиях, призванных продемонстрировать чуткость компаний к нуждам общества. То, о чем не говорится в отчетах, обычно не менее красноречиво, чем то, о чем сообщается. К примеру, вполне вероятно, что отдельные заводы и правда меньше загрязняют окружающую среду или тратят меньше энергии, сокращают свои отходы и выбросы углеродных соединений, но приводимые в отчетах цифры вовсе не обязательно относятся к компании в целом. В докладах о благотворительных инициативах упоминаются денежные суммы или время, добровольно затраченное на служение обществу, но никогда не говорится о результатах филантропической деятельности. Долгосрочные обязательства с четкими целями и программами — и вовсе редкость.

Параллельно с отчетами множатся рейтинги компаний. Объективное ранжирование в соответствии с гражданской позицией могло бы положительно отразиться на общественно-политической деятельности организаций, но легионы самозванцев, которые считают, как бог на душу положит, только усиливает общую неразбериху (см. врезку «Игра в рейтинги»).

Пытаясь выбраться из этой путаницы, руководители организаций обращаются за советами к некоммерческим организациям, консалтинговым фирмам и научным экспертам, которых расплодилось великое множество. Появилось много книг на тему социальной ответственности бизнеса, да беда в том, что из них трудно почерпнуть практические советы. Но изучать основные направления научной мысли по проблеме социальной ответственности бизнеса необходимо. Это первый шаг в постижении простой истины: чтобы корпоративная стратегия и ключевые бизнес-процессы были «замешаны» на уважении к обществу, к его тревогам и потребностям, нужно по-новому строить взаимоотношения с ним.

Четыре главных довода в пользу социальной ответственности бизнеса

В общем и целом те, кто ратует за социальную ответственность бизнеса, оперируют четырьмя аргументами: моральный долг, устойчивое развитие, право заниматься теми или иными видами деятельности и репутация. Взывать к морали — убеждать компании всегда и во всем руководствоваться нравственным законом и «поступать правильно» — основная задача ведущей американской некоммерческой ассоциации Business for Social Responsibility. Она требует от своих членов «в стремлении к коммерческому успеху на первое место ставить моральные ценности, уважать людей и общество, заботиться о природе». Устойчивое развитие предполагает заботу об окружающей среде и обществе. В 1987 году в докладе «Наше общее будущее» норвежский премьер-министр Гро Харлем Брунтланд дала превосходное определение этому понятию, которое позже принял Всемирный Совет предпринимателей по устойчивому развитию: «Обеспечить нужды нынешнего поколения, не лишая грядущие поколения возможности удовлетворять свои потребности». Право заниматься той или иной деятельностью подразумевает следующее: каждой компании, чтобы делать то, что она делает, нужно получить разрешение — формальное или неформальное — правительства, общества и многочисленных групп интересов. И наконец, репутация: многие компании утверждают программы, связанные с корпоративной социальной ответственностью, понимая, что тем самым они улучшают свой имидж, укрепляют брэнд, моральный дух компании и даже способствуют росту стоимости ее акций. Все эти аргументы — моральный долг, устойчивое развитие, право на ту или иную деятельность и репутация — заставили бизнес обратить внимание на проблему своей ответственности перед обществом, но не облегчили задачу руководителям, вынужденным принимать непростые решения.

Корпоративная ответственность густо замешана на нравственном долге. Есть ситуации, когда моральные соображения легко понять и когда ими можно руководствоваться: понятно, что надо держаться в рамках закона и честно составлять финансовые отчеты. Но моральные нормы по природе своей абсолютны, тогда как компаниям обычно приходится постоянно идти на компромиссы, примирять противоположные ценности и интересы. Скажем, недавно Google вышла на китайский рынок. В результате возникло непреодолимое противоречие между категорическим неприятием цензуры американскими пользователями и требованиями китайского законодательства. Нет пока методов «моральных расчетов», которые позволили бы сопоставить сравнительный вес разных требований социума. Когда фармацевтической компании нужно распределить свои доходы между разными задачами, которые ставит перед ними общество, — продавать бедным лекарства по низким ценам, разрабатывать новые препараты и выплачивать дивиденды инвесторам, — нравственные принципы не помогут принять решение.

Идея устойчивого развития апеллирует к «просвещенному эгоизму». Согласно ей компании должны подводить тройной итог: учитывать достижения в экономической, социальной и экологической сферах. Это значит, что, преследуя краткосрочные результаты, нужно выбирать такую стратегию, чтобы не нанести ущерб обществу или окружающей среде и обеспечить себе долговременное экономическое процветание. Этот принцип особенно «удобен», когда не противоречит ни законодательству, ни экономическим интересам компании. DuPont, например, с 1990 года сокращает расход электроэнергии и уже сэкономила $2 млрд. McDonald’s начала использовать новые упаковочные материалы, и в результате количество твердых отходов уменьшилось на 30%. Это были просто удачные бизнес-решения: принимая их, компании вовсе не задумывались о возможных благоприятных последствиях для окружающей среды. Но иной раз идея устойчивости кажется столь размытой, что теряет смысл. Допустим, говорят, что прозрачность «устойчивее» коррупции, а хорошие условия труда «устойчивее» потогонной системы, или что благотворительность способствует устойчивому развитию общества. Как бы ни были справедливы эти утверждения, невозможно, основываясь на них, уравновесить долгосрочные стратегические цели и связанные с ними краткосрочные издержки. Глашатаи устойчивого развития трубят о необходимости подобных компромиссов, но как их достичь — об этом они молчат. Руководители, которые не понимают важность стратегии социальной ответственности, стараются отложить в долгий ящик траты на общественно-полезные дела, не осознавая, что это сулит компании гораздо большие расходы, ведь ее рано или поздно изобличат в пренебрежении общественными интересами.

Что касается лицензии на право заниматься определенной деятельностью, то это идея куда более прагматического рода. Благодаря ей компании могут выявлять проблемы, значимые для всех вовлеченных сторон, и принимать соответствующие решения. Кроме того, она способствует конструктивному диалогу бизнеса с властями, местным населением и общественными организациями — этим, вероятно, отчасти объясняется ее особая популярность среди компаний, деятельность которых зависит от разрешения властей: например, в жестко контролируемой добывающей отрасли. По той же причине идею лицензирования деятельности поддерживают, в частности, предприятия, которым важно получить согласие местного населения, — скажем, химические заводы, представляющие опасность для окружающей среды и здоровья людей. Но, стараясь угодить всем заинтересованным сторонам, компании, по сути, отдают на откуп посторонним вопросы социальной направленности. С общественным мнением, безусловно, нужно считаться, но те, кто стоит по ту сторону баррикад, никогда в полной мере не поймут, что может и чего не сможет выполнить компания, каково ее конкурентное положение и вытекающие из этого компромиссы. Кроме того, бурная реакция активистов еще не означает, что проблема действительно значима — и для отдельной компании, и для всего мира. Участвовать в решении общественно значимых вопросов, лишь чтобы задобрить и наших и ваших, опасно. Компания рискует загнать себя в невыгодную оборонительную позицию, в которой ей только и останется, что отбиваться от нападок, и тогда все ее усилия сведутся к бесконечным паллиативным пиар-акциям, ненужным ни обществу, ни ей самой.

Наконец, последний аргумент поборников социальной ответственности бизнеса — репутация. Она сулит стратегическое преимущество, но на самом деле редко его обеспечивает. Забота о репутации предполагает прежде всего удовлетворение чужих интересов. Скажем, ориентированные на потребителя компании привязывают свои маркетинговые акции к социально значимым проблемам. Корпорации химической и энергетической отраслей — а им достается больше всего оплеух, поскольку их подозревают во всех грехах — в социально направленных инициативах порой видят единственный способ укрепить свои тылы: они надеются, что в критических обстоятельствах безупречная репутация послужит своего рода страховкой и смягчит общественный гнев. Тем самым они тоже подменяют заботу об общественном благе и деловой выгоде примитивным пиаром.

Есть компании, известные своим радением о социальном благе. Это, например, Ben & Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia и Body Shop. Но и тут трудно вычислить отдачу от их «социально ответственной» деятельности, и еще сложнее понять, какую выгоду извлекли они сами. Исследования, посвященные воздействию общественной репутации компании на предпочтения потребителей или котировку ее акций по меньшей мере неубедительны. Что же касается укрепления тылов, то связь между добрыми делами и благосклонным отношением покупателей настолько опосредована, что оценить ее попросту невозможно. А раз нельзя просчитать пользу от этих благодеяний в количественных показателях, то сомнительными представляются любые программы социальной направленности: они могут прерваться со сменой руководства или из-за колебаний циклов деловой активности.

У всех описанных выше подходов есть общий изъян: в центре внимания — конфликт бизнеса и общества, а не их взаимозависимость. Они оперируют доводами самого общего характера, не связанными со стратегией и бизнесом конкретной компании, с регионами, в которых она работает. Следовательно, они не помогают выявлять самые болезненные для общества вопросы, в решение которых компании могли бы внести самый весомый вклад, классифицировать их по значимости, и уж тем более не показывают, с какого бока к ним подойти. В результате организации хватаются за всякие непродуманные благотворительные проекты, которые не имеют никакого отношения к их стратегиям, не приносят сколько-нибудь заметной пользы обществу и не укрепляют положение самих компаний. Если говорить о внутренней политике корпораций, то проекты и инициативы социальной направленности часто никак не затрагивают работу подразделений — и даже корпоративную благотворительность. Со стороны видно, что компании распыляют энергию на многочисленные, не связанные между собой программы.

В итоге они упускают массу возможностей. Они впустую тратят силы, которые могли бы направить на благо общества, и не делают того, что пошло бы на пользу людям и сослужило бы добрую службу их бизнесу.

Взаимозависимость бизнеса и общества

Чтобы «социально ответственная» деятельность перестала быть пустой формальностью, надо рассматривать ее с точки зрения взаимозависимости бизнеса и общества и в то же время вписать ее в стратегию компаний. Утверждение, что бизнес и общество нужны друг другу, может показаться тривиальным, но ведь это еще и та самая истина, указывающая фирмам выход из тупика, в который загнала их теперешняя тактика корпоративной ответственности.

Сильному бизнесу нужно здоровое общество. Образование, здравоохранение, равные возможности — все это залог качественной рабочей силы. Безопасная продукция и гуманные условия труда не только соответствуют представлению потребителей о должном — уменьшая вероятность несчастных случаев, компании сокращают внутренние издержки. Эффективное использование земли, воды, энергии и других природных ресурсов повышает производительность предприятия. Демократическое государство, правовое общество, соблюдение прав собственности — важные условия успешной работы и развития инноваций. Жесткие законодательные нормы препятствуют тому, чтобы производители наживались на потребителях, а конкурирующие компании — друг на друге. В конечном счете здоровому обществу по мере удовлетворения одних запросов и появления новых нужно все больше предприятий. Успех любой корпорации, которая добивается своих целей за счет общества, иллюзорен и недолговечен — в конце концов она убедится в этом.

Также здоровому обществу нужны сильные, твердо стоящие на земле компании. Что же касается создания рабочих мест, социальных и материальных благ и инноваций, постоянно улучшающих качество жизни, ни одна социальная программа не может соперничать с бизнесом. Если правительства, общественные организации и другие институты гражданского общества возведут препятствия для продуктивной деятельности предприятий, это будет пиррова победа, так как в результате зачахнут компании и целые регионы, прекратится рост заработной платы, начнется сокращение рабочих мест, а значит, сократится прибыль, которая идет на уплату налогов и поддержку некоммерческих проектов.

Как бизнес-лидеры, так и гражданские организации слишком зациклены на том, в чем расходятся их интересы, и уделяют мало внимания тому, в чем они пересекаются. Когда мы говорим о взаимозависимости бизнеса и общества, мы имеем в виду, что и бизнес в своих решениях, и общество в своей социальной политике должны руководствоваться общими ценностями. Это означает одно: решения должны устраивать обе стороны. Та, которая пытается выиграть за счет другой, стоит на опасном пути. Временная победа одной стороны в долгосрочной перспективе обернется проигрышем для обеих*.

Чтобы эти общие идеи претворить в жизнь, компании надо встроить социальный аспект своей деятельности в ту основную систему координат, которой она обычно руководствуется при выборе бизнес-стратегии и анализе конкуренции.

Выявление точек пересечения. Взаимозависимость бизнеса и общества проявляется двояко. Во-первых, компания воздействует на общество, занимаясь своим обычным делом. Это связь, направленная изнутри вовне. По существу, все виды деятельности в цепочке создания стоимости компании затрагивают общество, вызывая позитивные или негативные социальные последствия (см. врезку «Взгляд изнутри: цепочка создания стоимости и ее воздействие на общество»). В принципе компании все лучше осознают тот факт, что их повседневная деятельность (наем, выбросы в атмосферу, вывоз отходов) отражается на обществе, но эти последствия намного тоньше и разнообразнее, чем представляется многим руководителям. Скажем, многое зависит от того, где находится компания. В Китае и Соединенных Штатах одна и та же производственная операция будет иметь совершенно разный эффект.

С течением времени характер влияния компании на общество изменяется, поскольку развиваются социальные нормы и движется вперед наука. Сейчас признано, что асбест вреден для здоровья, а в начале 1990-х годов его считали совершенно безопасным. Более 50 лет накапливались научные данные, свидетельствующие об угрозе этого материала для здоровья, и только когда были собраны неопровержимые доказательства, ответственность за причиняемый им вред была возложена на применявшие его компании. В результате корпорации, не сумевшие предвидеть общественный резонанс научных исследований, обанкротились. Новые веяния не застанут врасплох, если смотреть далеко вперед и самым серьезным образом анализировать и очевидные, и едва намечающиеся тенденции. Тот, кто этого не делает, рискует всем своим существованием. 

Не только деятельность корпораций воздействует на общество. Хорошо это или плохо, но внешние социальные условия тоже сказываются на организациях. Это связи, направленные извне внутрь.

Любая компания действует в конкретных условиях, или контексте конкурентоспособности. Именно он во многом определяет, сможет ли корпорация реализовывать свою стратегию, особенно если речь идет о большом промежутке времени. Социальные условия — важнейшая составная часть внешней среды, благоприятной для бизнеса. Как ни странно, но контексту конкурентоспособности уделяют гораздо меньше внимания, чем воздействию на общество разнообразных видов деятельности компаний в цепочке создания стоимости, хотя он часто имеет и для бизнеса, и для общества куда большее стратегическое значение.

Можно выделить четыре обширные составляющие внешней среды. Первая — это количество и качество доступных предприятию факторов производства, скажем человеческие и природные ресурсы, транспортная инфраструктура. Вторая — правила и стимулы конкуренции: политика защиты интеллектуальной собственности, поощрения «честной игры» и инвестиций, антикоррупционные меры. Третья зона — спрос, его величина и разнообразие, а также нормы качества и безопасности продукции, права потребителей и прозрачность государственных закупок. И наконец, наличие на местах вспомогательных отраслей, к которым относятся переработка продукции, ремонтные и строительные работы, производство товаров народного потребления и т.д. Внешний контекст — и в целом, и каждая его составляющая по отдельности — дает огромный простор для «социально ответственной» деятельности корпораций (см. врезку «Взгляд извне: воздействие социальных условий на конкурентоспособность компании»). Например, возможность укомплектовать штат нужными специалистами зависит от многих факторов социального характера — системы образования и профессиональной подготовки, доступности жилья, отсутствия дискриминации (которая ограничивает резерв рабочей силы), качества системы здравоохранения**.

Выбор социально значимой проблемы. Ни одна компания не в состоянии вылечить все общественные болячки или оплатить их лечение. Поэтому важно выбрать проблемы, пересекающиеся с ее деятельностью. Остальные лучше всего предоставить заботам предприятий из других отраслей промышленности, неправительственным организациям или государственным учреждениям, которым виднее, что к чему. Решая, за что именно браться, нужно помнить: не то важно, стоит ли овчинка выделки, а то, удастся ли с помощью этой «овчинки» создать общие ценности, то есть нечто действительно полезное и для общества, и для предприятия.

Мы бы посоветовали компаниям разделить социальные проблемы на три категории, так как добрых и полезных дел в принципе много, а «ассортимент» социальных проблем, представляющих интерес и для бизнеса, менее богат. Первая категория: социальные проблемы общего характера. Они могут быть важными для общества, но их практически не задевает работа предприятия, и они никак не определяют надежность его позиций на рынке. Вторая: социальные факторы работы компаний. И третья: локальные социальные проблемы, влияющие на конкурентоспособность, то есть элементы внешней среды, от которых в первую очередь зависит успех компании (см. врезку «Категории социальных проблем»).

Каждой организации нужно рассортировать социальные вопросы на три группы применительно к каждому своему подразделению и филиалу и выстроить их по принципу значимости для бизнеса. Понятно, что разным подразделениям, предприятиям, отраслям и регионам ближе разные проблемы. Энергетическая компания вроде South California Edison материальную поддержку школам танцев занесет в графу «Социальные проблемы общего характера», а для American Express, преуспевание которой зависит в том числе и от дорогостоящих развлечений, разного рода светских мероприятий и развития туризма, это будет частью внешней среды, от которой зависит благополучие компании. Вопросы, касающиеся загрязнения атмосферы и выбросов соединений углерода, финансовые корпорации вроде Bank of America могут воспринимать как социальную проблему общего характера, но с точки зрения компании, занятой в сфере грузоперевозок, например UPS, это будет прямым последствием ее деятельности; а для производителя автомобилей, скажем компании Toyota, — проблемой, связанной и с основной деятельностью, и с внешней средой. Для американской розничной сети Home Depot эпидемия СПИДа в Африке — проблема скорее общего характера, для фармацевтического концерна, такого как GlaxoSmithKline, — социальный фактор его работы, который непосредственно влияет на ее деятельность, а для горнорудной компании, например Anglo American, зависящей от местной рабочей силы, — часть конкурентной среды.

Даже общие проблемы вроде найма рабочей силы или экономии энергии в одних отраслях ощущаются острее, чем в других. Скажем, компания, работающая в сфере биотехнологий или программного обеспечения, с ее относительно небольшим штатом высокооплачиваемых специалистов легко несет бремя медицинского страхования. А для розничных сетей, в которых трудится множество низкооплачиваемых работников, оно порой становится непосильным.

Даже для компаний из одной отрасли одна и та же социальная проблема может иметь разное значение — тут все зависит от особенностей положения на рынке и цепочки создания стоимости. Возьмем автомобильную промышленность. Volvo, например, ставит на безопасность своих машин, а Toyota — на «чистую» гибридную технологию. Какие-то проблемы окажутся важными для большинства производственных подразделений компании, и, стало быть, ей нужно вокруг них строить свою общую «социально ответственную» стратегию.

Если та или иная проблема, имеющая широкий общественный резонанс, затрагивает многие компании из самых разных отраслей, то лучше всего их решать сообща, вырабатывая кооперативные модели. Например, «Инициатива прозрачности доходов от добывающих отраслей», провозглашенная премьер-министром Великобритании Тони Блэром в сентябре 2002 года, объединяет 19 крупнейших нефтяных, газовых и горнодобывающих корпораций. Они договорились бороться с коррупцией, обеспечивая полную прозрачность всех своих выплат правительствам стран, в которых они работают, и аудиторскую проверку этих выплат по международным стандартам. Если бы основные игроки добывающих отраслей не объединились, то коррумпированные правительства попросту предпочли бы не иметь дело с отдельными «прозрачными» компаниями и общество в результате мало бы что выиграло.

Разработка корпоративного плана действий. Классифицировать социальные проблемы и ранжировать их по степени значимости нужно, чтобы разработать обязательный для исполнения подробный корпоративный план общественно- полезной деятельности, преследующий сразу две цели — удовлетворить ожидания общества и заодно получить экономическую выгоду. Важно, что в таком плане смещаются акценты: корпорации начинают думать не столько о смягчении причиняемого ими вреда, сколько об общем социальном прогрессе.

План должен учитывать общественное мнение, но при этом надо идти дальше: важно направлять средства, энергию и внимание корпорации на действительно стратегически значимую деятельность (см. врезку «Участие организации в жизни общества: стратегический подход»). Только тогда компании удастся внести существенный вклад в общественную жизнь и извлечь максимум выгоды для себя.

Социальные инициативы «быстрого реагирования». Они предполагают, во-первых, твердую гражданскую позицию и чуткость к общественным настроениям, а во-вторых, смягчение вредных последствий — реальных или прогнозируемых —своего бизнеса.

Основа основ корпоративной социальной ответственности — гражданская позиция, а значит, компании должны четко сформулировать ее. Немало общественных организаций получают поддержку от местных корпораций, сотрудники которых гордятся тем, что работают в компаниях, неравнодушных к потребностям людей.

Лучшие корпоративные социальные инициативы, конечно же, не сводятся к отчислению денег: они предполагают определение четких, реальных целей и отслеживание результатов. Хороший тому пример — помощь General Electric государственным средним школам, расположенным в тех районах, где работает несколько американских предприятий компании. Раз в пять лет GE перечисляет каждой школе от $250 тысяч до $1 млн, не считая подарков. Руководители и служащие GE активно участвуют в программе: сотрудничая со школьной администрацией, оценивают потребности школ и опекают отстающих учеников. Независимое исследование десяти охваченных программой школ показало, что с 1989-го по 1999 год положение дел в них заметно улучшилось и в четырех из пяти самых слабых школ доля учеников, которые бросили школу, снизилось с 70% до 40%.

Подобные инициативы повышают репутацию компаний и помогают им налаживать отношения с местными властями и другими влиятельными силами, однако их эффект по определению ограничен. В GE считается престижным участвовать в программе, но, как бы полезна она ни была, для компании эта активность остается побочной и не слишком помогает GE в ее кадровой политике.

Что касается смягчения вреда, нанесенного деятельностью компании, — это, по существу, производственная проблема. Работа каждого конкретного предприятия — поставщика GE –– приводит к самым разным последствиям, поэтому многие компании следуют стандартам социальной отчетности, в которых перечислены возможные социальные и экологические риски предприятия. В частности, фонд «Глобальная инициатива по отчетности в области устойчивого развития» разработал стандарт для комплексной оценки деятельности компании с социальных и этических позиций, причем результаты измеряются по 141 критерию. Кроме того, для каждой отрасли промышленности предусмотрены дополнительные параметры. Этот стандарт становится все более популярным.

Для начала этого вполне достаточно. На первых порах стандартный список хорош как ориентир, но компаниям нужно научиться предугадывать общественные настроения, действовать на опережение и с учетом своих особенностей. Руководители каждого подразделения, встроенного в цепочку создания стоимости, должны систематически отслеживать социальные последствия своей деятельности. Самое сложное — предвидеть те из них, которые не очень заметны. И тут особенно важен опыт управленцев-производственников, ведь они лучше всего разбираются в том, что именно делает компания. Обратимся к примеру B&Q, британской сети розничных магазинов, которая специализируется на продаже товаров для дома и ремонта. Компания составила список из десятка социальных проблем — от изменений климата до условий труда на фабриках-поставщиках — и, сверяясь с ним, регулярно анализирует тысячи товаров на своих складах, определяя, какой продукт представляет собой потенциальную опасность с точки зрения социальной ответственности и как заранее предотвратить возможное недовольство общественности.

Что касается большинства последствий деятельности на всех этапах создания стоимости, то незачем изобретать велосипед. Важно понять, что делать в каждом конкретном случае, следить за самыми передовыми технологиями и вовремя осваивать их. Какие-то корпорации будут лучше других предотвращать многочисленные проблемы, возникающие в разных звеньях цепочки создания стоимости. Эти компании получат преимущества, но они, как любые операционные улучшения, будут носить обычно временный характер.

Стратегическая «социально ответственная» деятельность. Любая корпоративная стратегия не сводится к самым передовым методам управления, лучшим технологиям, совершенным производственным системам и т.д. Стратегия подразумевает нечто большее. Она должна обеспечить компании уникальные возможности — позволить ей снижать затраты или учитывать потребности потребителей лучше, чем удается конкурентам. Тем же принципом нужно руководствоваться, выстраивая отношения с обществом.

Когда мы говорим о стратегической корпоративной ответственности, то имеем в виду, что она не сводится к формированию и демонстрации гражданской позиции, систематическому «разруливанию» последствий деятельности каждого из этапов создания стоимости. Она предполагает меньшее количество инициатив, но таких, польза которых и для общества, и для бизнеса велика и очевидна. Ее определяют оба направления влияния: идущее изнутри вовне и извне внутрь. Именно так можно проложить путь к общим ценностям.

Источником многообещающих инновационных идей, выгодных и обществу, и самой компании, могут стать ее продукты и цепочка создания стоимости в целом. Пример тому — ответ Toyota на проблему автомобильных выхлопов. Ее гибрид Prius, который приводится в движение как обычным двигателем внутреннего сгорания, так и электродвигателем, оказался первым серийным экологически чистым автомобилем, обеспечившим конкурентное преимущество компании. Потребляя в два раза меньше бензина, чем обычные машины, Prius выбрасывает в атмосферу в 10 раз меньше вредных газов. Авторитетный американский журнал Motor Trend, следящий за главными тенденциями современного автомобилестроения, объявил в 2004 году Prius автомобилем года, и теперь Ford и другие компании, признавая несомненное лидерство Toyota, покупают у нее лицензии на гибридные моторы. Потребители уже отдали должное Prius, и не за горами день, когда технология Toyota станет мировым стандартом.

Мексиканская строительная компания Urbi преуспела, возводя жилье для малоимущих: она применила новый финансовый механизм — гибкую систему погашения ипотечного кредита за счет отчислений из заработной платы. Крупнейший французский банк Credit Agricole вносит свою лепту в охрану окружающей среды доступными ему способами. Он, например, финансирует меры, направленные на экономию электроэнергии и сертификацию фермерских хозяйств, подтверждающую, что они не применяют химические удобрения.

Стратегическая «социально ответственная» деятельность подразумевает также инвестирование в социальное развитие, которое непосредственно укрепляет положение компании на рынке. Возникают взаимовыгодные отношения: успех корпорации способствует общественному прогрессу, и наоборот. Как правило, чем теснее социальная проблема связана с бизнесом компании, тем выше ее заинтересованность в проблеме, а значит, тем больше у нее возможностей послужить на благо общества. Хороший пример — сотрудничество Microsoft’s Working Connections и American Association of Community Colleges. Нехватка ИТ-специалистов сдерживает развитие компании –– в настоящее время только в Соединенных Штатах не занято более 450 тысяч вакансий в сфере информационных технологий. И двухгодичные средние специальные учебные заведения, в которых учится 11,6 млн человек (это 45% всех учащихся американских колледжей), отчасти могут решить проблему. Но Microsoft осознает, что у техникумов немало больных мест: нет единого учебного плана по информационным технологиям, классы, как правило, оснащены устаревшим оборудованием, нет современного программного обеспечения, не хватает программ, которые обеспечивали бы преподавательскому составу систематический профессиональный рост и позволяли бы быть в курсе последних новинок. Microsoft нацелилась на решение всех трех проблем. Компания решила за пять лет вложить в техникумы $50 млн. Она помогает не только деньгами и программной продукцией: ее служащие тесно сотрудничают с педагогами, выясняют, в чем особенно нуждаются учебные заведения для нормальной работы, вместе с ними составляют учебные планы, организуют курсы повышения квалификации преподавателей. Отметим, что добровольцы используют свои профессиональные навыки — этим инициатива Microsoft прежде всего и отличается от типичных благотворительных программ. Проект Microsoft подстегнул развитие профессионального образования во многих городах, но, кроме того, он имел самое непосредственное — и потенциально очень большое — значение для самой компании.

Целостный подход. И разработка инноваций, и инвестиции, направленные на устранение социальных ограничений для конкурентоспособности компаний, позволяют создавать экономические и социальные блага. Но, как видно из наших примеров, максимальный эффект дает соединение этих способов. Цепочку создания стоимости нужно организовать таким образом, чтобы улучшить локальную социальную среду. В то же время инвестиции в социальную сферу помогают компании более эффективно организовать ее работу. Например, Marriott оплачивает учебный курс (он состоит из 180 часов теоретических и практических занятий) для безработных. Компания также оказывает помощь социальным службам, которые находят и направляют ей подходящих людей. Это выгодно и обществу, и компании, которая экономит на подборе неквалифицированных кадров. Почти 90% участников программы остаются в Marriott, а 65% из них работают здесь и через год. У компании, по сравнению с конкурентами, самый низкий уровень текучести неквалифицированных кадров.

Когда производственная деятельность и инвестиции в социальную среду рассматриваются как единое целое, социально ориентированная деятельность становится неотделимой от повседневной работы компании. Скажем, Nestle напрямую закупает молоко, кофе, какао, то есть продукты, необходимые для ее производства, у мелких фермеров из развивающихся стран (см. врезку «Стратегия Nestle»). Компания на протяжении многих лет вкладывает средства в инфраструктуру регионов, с которыми работает, способствует распространению передовых знаний и технологий. Ее усилия оправдываются в полной мере. Выгода для общества выражается в экономическом развитии, в улучшении системы здравоохранения образования. Сама же компания выигрывает в том, что стабильно получает необходимые ей продукты. Бизнес-стратегия Nestle неразрывно связана с «социально ответственной» деятельностью компании.

ОБЪЕДИНЕННАЯ СТРАТЕГИЯ NESTLE

Подход компании Nestle к работе с небольшими фермерскими хозяйствами —примером взаимозависимости социального прогресса и конкурентного преимущества. Репутация Nestle запятнана конфликтом, который тянется уже 30 лет. (Компании был объявлен бойкот за сбыт детской молочной смеси в странах третьего мира. Несколько тысяч детей умирало каждый год от диареи именно потому, что матери кормили их молочной смесью вместо грудного молока, разводя порошок грязной водой.) Но, по иронии судьбы, последствия деятельности Nestle в этих странах часто были однозначно позитивными.

Приведем в качестве примера историю молочного бизнеса Nestle в Индии. В 1962 году компания получила разрешение правительства на строительство молочного комбината в округе Мога, штат Пенджаб. В регионе тогда царила нищета; люди жили без электричества, транспорта, телефонов и медицинской помощи. Типичное хозяйство местного фермера — менее пяти акров плохо орошаемой неплодородной земли. Многие крестьяне держали по одной-единственной буйволице, так что молока им едва хватало для собственных нужд. Больше половины телят погибало, едва родившись. Поскольку у фермеров не было ни холодильников, ни транспорта, ни каких-либо способов проверки качества молока, оно не выдерживало дальних перевозок да еще и нередко оказывалось грязным или разбавленным.

В Мога Nestle намеревалась делать деньги, а не заниматься инициативами социальной направленности. Но ее цепочка создания стоимости по традиции, сложившейся с момента основания компании в Швейцарии, зависела от местных поставщиков молока, от широкого круга мелких фермерских хозяйств. Чтобы создать такую цепочку в Мога, Nestle надо было так преобразовать местную социальную среду, чтобы произвести общую ценность, значимую и для компании, и для региона.

В каждом городке Nestle построила пункты приема молока, оборудованные холодильниками. На фермы за молоком высылала свои грузовики. Вместе с водителями отправлялись ветеринары, диетологи, агрономы и эксперты в области гарантии качества. Больным животным обеспечивалась медицинская помощь и пищевые добавки, для фермеров организовали обучение — ежемесячные семинары. Фермеры узнали, в частности, что качество молока зависит от того, чем питаются коровы, что, в свою очередь, зависит от правильного полива почвы. При финансовом и техническом содействии Nestle фермеры стали рыть глубокие колодцы, что прежде не могли себе позволить. Улучшение системы ирригации благоприятно отразилось не только на питании животных. В результате увеличились урожаи, образовались излишки пшеницы и риса, повысился уровень жизни.

Когда молочный комбинат Nestle только-только открылся, молоко поставляли всего 180 местных хозяйств. Сейчас Nestle закупает молоко более чем у 75 тысяч фермеров региона, забирая его дважды в день на 650 с лишним приемных пунктах. Уровень смертности среди телят снизился на 75%. Производство молока выросло в 50 раз. Поскольку качество его улучшилось, компания смогла установить закупочные цены выше государственных. Фермеры получали свою плату стабильно, каждые две недели, и у них появился стимул завоевывать доверие Nestle. Появилось еще несколько молочных заводов, и кластер начинает развиваться.

Сегодня уровень жизни в Мога выше, чем в соседних районах. Почти 90% домов освещаются при помощи электричества, у многих семей есть телефоны. В каждой деревне открыта начальная школа, во многих есть даже средние и старшие классы. В Мога работает в пять раз больше врачей, чем в соседних районах. Благодаря возросшей покупательной способности местных жителей существенно расширился и рынок сбыта компании, что способствовало ее дальнейшим экономическим успехам.

Работа с мелкими производителями — ключевой момент стратегии Nestle. Руководствуясь этим принципом, компания стремится налаживать стабильное снабжение высококачественными продуктами, не платя при этом посредникам. Другое основное сырье компании, кофе и какао-бобы, тоже выращивают в основном мелкие фермеры развивающихся стран — в условиях, сходных с индийскими. Опыт, приобретенный Nestle в Мога по части организации приемных пунктов, обучения фермеров, внедрения более совершенной технологии впоследствии пригодился компании в Бразилии, Таиланде и десятках других стран, в том числе — не так давно — в Китае. В каждом случае выигрывали и компания, и общество.