Как превратить технический опыт
в лидерство

В большинстве организаций хорошо работающих технических экспертов, в конце концов, попросят возглавить команду и обеспечивать результаты уже с позиции руководителя. Так происходит потому, что продвижение по карьерной лестнице обычно подразумевает переход к руководству, даже если ваша область деятельности не связана с управлением людьми. Но чтобы быть менеджером, необходим совершенно новый набор навыков. Если вы не освоите его, то, вероятно, ваши результаты окажутся недостаточно высокими и вас будет ждать разочарование. Приведу в пример моего клиента Амира*, главу отдела поставок в международной гуманитарной организации. Он оказался в тупике. За шесть месяцев, что занимал должность руководителя, он выявил возможности повысить эффективность и прозрачность работы и разработал стратегию и план по осуществлению изменений. Но никак не мог достичь взаимопонимания с Татьяной*, лидером ключевой команды. Амиру казалось, что он четко объяснил, какие изменения хочет внести, однако Татьяна игнорировала его указания и продолжала вести дела по-старому. Эта борьба отнимала у него время и силы и задерживала развертывание его стратегии. У Амира аналитический склад ума, он 20 лет проработал в своей сфере и прекрасно подходит для этой должности. Но при всем его мастерстве в решении технических проблем он совершенно не справлялся со сложностями в руководстве. Этим Амир напоминает сотни других лидеров, с которыми мне доводилось работать. И если судить по тому, что я наблюдаю более 20 лет, в течение которых консультирую и обучаю лидеров, дело вот в чем.

1. На руководящие должности назначают профессионалов, обладающих техническими или специализированными навыками и опытом, которые позволяют им демонстрировать высокие результаты в своей области, но это не означает, что они станут эффективными лидерами. Им тяжело даются попытки вдохновлять, консультировать, участвовать в совместном творчестве, развивать заинтересованность в общем видении и укреплять вовлеченность и ответственность команды.

2. Во многих организациях нет действенной системы подготовки и консультирования квалифицированных профильных специалистов для развития лидерских компетенций. Они также не выделяют эффективное лидерство в качестве приоритетной задачи в своей системе вознаграждений и культуре. Не давая четких разъяснений по поводу того, что представляет собой на практике эффективное лидерство, не ценя его и не обеспечивая структурированные возможности улучшить свои навыки в этой области, они лишь увеличивают разрыв между реальными и потенциально достижимыми результатами в этой сфере.

3. Менеджеры часто действуют согласно неверным представлениям о лидерстве и не замечают, что сами создают себе трудности. В результате они часто неверно оценивают ситуацию, теряют направление в поиске решений и пользуются неэффективными моделями поведения. Они не учатся и не растут как лидеры.

4. Неэффективное лидерское поведение плохо сказывается на результатах деятельности и благополучии организации и ее членов.