Осваиваем
систему управления

Успешное воплощение стратегии зависит от двух факторов: «совпадения» стратегии и повседневной деятельности компании, а также от умения применить нужные инструменты на каждом этапе реализации стратегии. Вскоре после успешного IPO компания Conner Corporation (название изменено) начала терять почву под ногами. Руководство, как и прежде, раз в месяц проводило однодневные совещания по вопросам управления, но они изменились. Раньше с утра обсуждали производственные вопросы, а во второй половине дня — стратегические. Но поскольку компании важно было выполнить хотя бы квартальный план, то операционные вопросы начали вытеснять стратегические из повестки дня. Каждый раз, когда анализировали полученные за месяц финансовые результаты, доходы оказывались ниже, а затраты выше запланированных. Менеджеры часами обсуждали, как сократить этот разрыв — за счет ценообразования, снижения мощностей, сокращения штата и других административно-хозяйственных расходов или проведения маркетинговых акций и т.д. Один из руководителей заметил: «Сейчас не до стратегии. Если провалим квартальные показатели, то обанкротимся. Приходится жить сегодняшним днем». Подобно Conner, многие организации, в том числе государственные, на деле узнают, что такое закон Грешема («Худшие деньги вытесняют из обращения лучшие») применительно к совещаниям на высшем уровне: обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет разработку хорошей стратегии. Попав в эту ловушку, компании превращаются в этаких хромоножек: со скрипом выполняют квартальные планы, но не успевают думать о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста или как разорвать порочный круг краткосрочных финансовых потерь. Аналитики, инвесторы и члены совета директоров начинают сомневаться в профессионализме руководства. Мы же считаем, что слабые экономические результаты компании объясняются недостатками ее системы управления, а не безграмотностью или леностью менеджеров. Под системой управления мы понимаем методы, которыми компания пользуется, чтобы разрабатывать стратегию, на ее основе выстраивать операционную деятельность, следить за их эффективностью и вовремя их корректировать. Но мало кто умеет день за днем реализовывать стратегию: согласно исследованиям последних 25 лет от 60 до 80% компаний недотягивают до заданных показателей. Предотвратить невыполнение плана можно, если создать замкнутую систему управления (см. врезку «Замкнутая система управления увязывает стратегию и операционную деятельность»). Петлеобразная система состоит из пяти элементов-этапов: разработка стратегии с помощью разного рода инструментов, процедур, при которой учитывается миссия компании, курс ее развития и ее ценности; анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и рисков (так называемый SWOT-анализ); управление, ориентированное на создание акционерной стоимости; позиционирование; определение основной деятельности для разработки стратегии. Когда стратегия сформулирована, определяются конкретные цели и инициативы; при этом используются другие инструменты (карты стратегии, сбалансированная система показателей эффективности) и запускаются другие процессы. Начиная реализовывать стратегию, компания привязывает ее к операционной деятельности с помощью третьего набора инструментов и процессов (управление качеством и бизнес-процессами, реинжиниринг, схемы бизнес-процессов, скользящее прогнозирование, функционально-стоимостной анализ затрат, распределение затрат на основе видов деятельности, динамическое бюджетирование). По ходу реализации стратегии менеджеры постоянно анализируют данные — операционные и внешние, касающиеся конкурентов и бизнес-среды.

ЗАМКНУТАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ УВЯЗЫВАЕТ СТРАТЕГИЮ И ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Не слишком впечатляющие результаты работы большинства компаний объясняются несогласованностью их стратегии и операционной деятельности. Как прочно связать их между собой, показывает представленная ниже диаграмма. Прежде всего компания формулирует стратегию, в стратегическом плане устанавливает ее цели и намечает конкретные стратегические инициативы. Затем, руководствуясь стратегическим планом, компания составляет операционный план и определяет, какие ресурсы необходимы для его выполнения. По мере реализации намеченного менеджеры постоянно отслеживают и анализируют производственные результаты, а также данные о работе конкурентов и состоянии бизнес-среды — благодаря этому они видят объективную картину происходящего и понимают, насколько удачна принятая ими стратегия. Периодически они корректируют стратегию, обновляя то, что устарело или оказалось ошибочным. С этого начнется новый цикл стратегического планирования и реализации стратегии.

И наконец, они периодически оценивают и корректируют стратегию, обновляя ее и отказываясь от всего устаревшего или ошибочного; с этого начинается следующая петля системы управления. Такая система требует бережного обращения. Часто сбой происходит в самом начале, когда компания, утвердив общую стратегию, не может спустить ее на землю — определить конкретные цели и задачи, понятные менеджерам среднего и низшего звена. Но успех не гарантирован, даже если это удается сделать. Руководители порой не учитывают, что инструменты, благодаря которым не прекращается повседневное совершен­ствование, не соответствуют этим формализованным задачам. Или, как в Conner, на одном совещании пытаются обсуждать и производственные, и стратегические вопросы, из-за чего обрывается петля — она рвется на месте анализа и корректировки стратегии. Ниже, описывая структуру и функционирование системы стратегического планирования, исполнения запланированного, постоянного анализа и устранения ошибок, мы будем отталкиваться от собственных исследований и опыта консультирования организаций. Мы расскажем, какими инструментами менеджеры могут пользоваться на разных этапах (см. врезку «Инструментарий системы управления»). Мы покажем, как интегрировать их в систему, которая связывает воедино стратегическое и операционное управление.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Разработка стратегии
 
Конкурентные стратегии
 
Майкл Портер. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
 
Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
 
Майкл Портер.
Конкуренция: сборник. СПб., М., Киев: Вильямс, 2001.
 
Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегия роста компании в эпоху нестабильности. СПб.: Вильямс, 2007.
 
Ресурсоориентированные стратегии
 
Barney J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Third edition Prentice-Hall, 2006.
 
Barney J., Clark D. N. Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage. Oxford University Press, 2007.
 
Collis D.J., Montgomery C.A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, July — August 1995.
 
Гэри Хэмел, С. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
 
Стратегия «голубого океана»
 
У. Чан Ким, Рене Моборнь. Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов.
М.: Hippo, 2005.
 
Подрывные стратегии
 
Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор. Решение проблемы инновации в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
 
Новые стратегии
 
Hamel G. Strategy Innovation and the Quest for Value. Sloan Management Review, Winter 1998.
Mintzberg H. Crafting Strategy. Harvard Business Review, July — August 1987.
 
Привязка стратегии к реальности
 
Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
 
Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
 
Kaplan R.S., Norton D.P. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, 2008.
 
Составления операционного плана
 
Совершенствование процессов
 
Уэйн Экерсон. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
 
Hammer M. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. HarperBusiness, 1996.
 
Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег.
Курс на шесть сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство.
М.: Лори, 2002.
 
Джеймс Вумак, Дэниел Джонс, Дэниел Рус. Машина, которая изменила мир. Минск: Попурри, Харвест, 2007.
 
Составление бюджета и планирование ресурсов
 
Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. М.: Вершина, 2005.
 
Kaplan R.S., Anderson S.R. Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Press, 2007.
 
Апробация и корректировка стратегии
 
Campbell D., Datar S. M., Kulp S. L., Narayanan V.G.
Testing Strategy Formulation and Implementation Using Strategically Linked Performance Measures. HBS Working Paper, 2006.
 
Davenport T., Harris J. Competing on Analytics; The New Science of Winning. Harvard Business School Press, 2007.
 
Rucci A. Kirn J., S. P., Quinn R. T. The Employee-Customer-Profit Chain at Sears. Harvard Business Review, January — February 1998. Этап 1. Разработка стратегии Цикл управления начинается с утверждения стратегии. Обычно это происходит на ежегодных выездных двух-трехдневных совещаниях: руководство либо подправляет существующую стратегию (по нашему опыту, ее полезный «срок действия» от трех до пяти лет), либо представляет новую — ее обсуждают на двух таких совещаниях. Прежде всего руководители должны провести ревизию предположений, на которых основана стратегия, заново проанализировать положение компании и ее конкурентное окружение. Новую стратегию принимают после детального изучения ситуации. Обычно в совещаниях участвуют гендиректор, топ-менеджеры, руководители бизнес-подразделений и филиалов компании, ведущие специалисты. Повестка дня включает несколько вопросов. Каким бизнесом мы занимаемся и зачем? Этот вопрос заставляет менеджеров сформулировать стратегию в самом общем виде. Но вначале они должны договориться о цели (миссии) компании, ее будущих результатах (концепция развития) и компасе, по которому можно будет направлять ее действия (ценности). Миссия определяет, зачем существует компания, особенно — что она предлагает клиентам. Вот, например, как сформулировала свою миссию фармацевтическая корпорация Novartis: «Мы хотим создавать и продавать лекарства для профилактики и лечения заболеваний, для облегчения страданий людей и улучшения качества их жизни. Мы также хотим, чтобы доходы наших акционеров соответствовали ярким достижениям компании и чтобы мы могли по заслугам вознаграждать наших сотрудников, благодаря которым стали возможны наши успехи». Концепция развития — это цели организации на несколько лет вперед, от трех до десяти. Она тоже укладывается в пару предложений. Свою цель страховая компания Cigna Property and Casualty, с которой мы работали в 1990-х годах, определила так: «Через пять лет войти в число специализированных компаний верх­него квартиля». В этой лаконичной формули­ровке три важнейших положения:

• общая цель: войти в верхний квартиль по прибыльности (тогда Cigna была в хвосте четвертого);

• определение позиции на рынке: специализированная, а не широкопрофильная компания, как в тот момент;

• срок исполнения: пять лет (мгновение для неповоротливой отрасли страховых услуг).

Общая цель должна быть труднодостижимой. Тут многое зависит от гендиректора, ведь одна из самых важных задач лидера — сформулировать, как выразились Джим Коллинс и Джерри Поррас, «большую, дерзновенную цель», которая подвигнет всех сотрудников даже отлично работающей организации к еще большим достижениям. Классический пример — призыв Джека Уэлча, только что ставшего главой General Electric, ко всем подразделениям компании стать первыми или, на худой конец, вторыми в своей отрасли. Определяя захватывающую дух цель, стоит учитывать ожидания финансового рынка, поскольку на цене акций компании косвенно отражается его представление о будущем росте прибыли компании и эта оценка может не оправдаться, если фирма выберет пошаговую модернизацию своего бизнеса. Если же она ставит новую цель, а не подправляет старую, то менеджерам наверняка нужно будет провести предварительный анализ и подробно обсудить все на совещании. И наконец, ценности компании определяют мировоззрение, поведение и характер организации. Декларируя их, компания сообщает, чего она ждет от сотрудников и что считает недопустимым: взяточничество, притеснение, конфликты интересов. Посмотрим, как сформулировал некоторые свои основные ценности интернет-провайдер Earthlink.