Амбидекстрия, тихое увольнение, парадокс производительности, предвзятость близости — в последнее время в управлении организацией появилось много новых феноменов. Технологическая революция, пандемия и сложная геополитическая ситуация привели к серьезным изменениям в менеджменте, и трансформация будет продолжаться. О том, какие идеи и подходы сейчас особенно важны в управлении и что ждет компании и сотрудников в будущем, рассказывает директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, инициатор проекта «Новое в менеджменте», профессор Валерий Катькало. 

Юлия Маринина: Можно ли говорить о том, что в менеджменте сейчас происходит революция?

Валерий Катькало: Сегодня нужно говорить уже не о революции в управлении, а о переизобретении его заново. Еще 20 лет назад Гэри Хэмел в бестселлере «Во главе революции» писал, что для выживания компаниям необходимы постоянные инновации. В последние годы усилились тренды, ломающие привычные представления об экономическом, технологическом и социальном контексте бизнеса. Речь о беспрецедентной скорости технологических изменений, появлении новых бизнес-моделей, поляризации общества, деглобализации и конце эпохи экономического роста.

Глубинная трансформация управления обусловлена тем, что в нем появляются новые дихотомии. В основе профессионального менеджмента на протяжении всей его истории — примерно 120 лет — лежала двойственность: дихотомия внутренних и внешних источников конкурентных преимуществ фирм, стратегических и тактических целей и т. д. В 1962 году Альфред Чандлер ввел в теорию менеджмента дихотомию «стратегия и структура», согласно которой конкретной стратегии компании должен соответствовать определенный организационный дизайн.

Среди новых дихотомий можно выделить амбидекстрию. Этот термин означает способность человека одинаково работать правой и левой рукой, а в бизнесе подразумевает баланс операционной эффективности и успешного управления инновациями. Вторая дихотомия связана с усилением фактора времени в конкуренции. Оптимизация издержек по-прежнему имеет большое значение, но еще важнее скорость обновления продуктов, процессов и бизнес-моделей. Поэтому на смену жестким оргструктурам приходят гибкие.

Третья новация в дихотомиях менеджмента — взаимодействие человека и машины в эпоху Четвертой промышленной революции. Чтобы эффективно использовать технологии, недостаточно наращивать инвестиции в них. Необходимо радикальное обновление навыков и компетенций работников.

Каковы основные вызовы для руководителей сегодня?

Главный — необходимость оперативно принимать решения в условиях быстрых изменений и высокой неопределенности. Для этого нужно постоянно обновлять свои знания и навыки, развивать способность к обучению, отходить от традиционных концепций и технологий менеджмента.

Еще один важный вызов связан с тем, что сейчас во всем мире, в том числе в России, трансформируется функция управления людьми в организациях. В середине 2010-х Harvard Business Review опубликовал серию статей лидеров McKinsey, Netflix и других ведущих компаний, которые выдвинули крамольную на тот момент идею — организацией должен руководить триумвират в лице CEO, CFO и CHRO. То есть одним из трех руководителей компании должен стать глава функции HR, которой необходимо превратиться из вспомогательной в ключевую. Сегодня это критически важно, поскольку от умений и мотивации сотрудников зависят результаты цифровой трансформации бизнеса. Именно люди обеспечивают успех новых бизнес-моделей или проваливают их запуск.

Вы упомянули амбидекстрию. О ней действительно много писали в прошлом году за рубежом. Почему эта тема стала важной?

Амбидекстрия — не новая концепция в менеджменте. Чарльз О’Рэйлли и Майкл Ташмен еще в 1990-е годы писали о том, что для устойчивого успеха в компании должны сосуществовать подразделения, которые поддерживают операционную эффективность и инновационное развитие. Сейчас на фоне роста инфляции и ожиданий экономической стагнации руководителям необходимо уделять внимание не только инновациям, но и текущему операционному менеджменту. Поэтому усилился интерес к амбидекстрии — двуединству моделей управления развитием компаний.

Кстати, в продолжение этой идеи в прошлом году Институт Хендерсона BCG предложил концепцию коамбидекстрии. Суть ее в том, что компания не только заботится об операционной эффективности и внедряет инновации, но и изучает, какие идеи рождаются у клиентов в процессе взаимодействия с организацией, и пытается управлять их потребностями. Например, Lego запустила сервис BrickLinkStudio — с его помощью клиенты могут придумывать любые виртуальные конструкции, а компания формирует и отправляет наборы необходимых дли них деталей.

Операционный менеджмент и инновации — совершенно разные процессы. Как совместить их в одной компании?

Глава «Сбера» Герман Греф недавно справедливо отметил в интервью, что в любой организации есть три способа осуществления деятельности — Run (управление процессами), Change (проектный менеджмент) и Disrupt (прорывные инновации). Задача руководителя — сделать так, чтобы все они дополняли друг друга.

В этой связи отмечу также концепцию динамических способностей фирмы, предложенную Дэвидом Тисом в 1990-х годах. В начале XXI века его работы об этой концепции стали одними из самых цитируемых в мировой литературе по менеджменту. Поначалу Тис опирался на опыт технологических компаний, но сегодня логика динамических способностей применима практически ко всем отраслям.

Что такое динамические способности компании?

Это, во-первых, умение руководства распознать новые возможности бизнеса, для чего важно хорошо понимать рыночные тренды. Во-вторых, умение организации извлекать из них прибыль. Наконец, умение не просто изменить рутинные операционные процессы, но и перестроить бизнес-модель.

Порой у компании имеется одна или две динамические способности, но, если не развивать все три, ее будут обгонять другие игроки. В прошлом году в своей статье Дэвид Тис проанализировал неожиданный взлет Hyundai на американском автомобильном рынке, где она уступает теперь только Tesla. Причина успеха, по мнению Тиса, в том, что новый генеральный директор Hyundai сфокусировался на развитии всех трех динамических способностей и смог обновить бизнес.

Авторы многих передовых исследований по стратегическому управлению подчеркивают роль подобных внутренних источников конкурентных преимуществ. Они способствуют развитию управленческой гибкости и креативности — но вместе с тем никуда не исчезает понятие стратегического плана.

Разве стратегическое планирование — не пережиток прошлого?

Пока мы не знаем компаний, которые отказались бы от годового бюджета, а это простейшая форма планирования бизнеса. А вот от пятилетнего горизонта стратегий организации, в том числе российские, перешли к трехлетнему.

Можно ли в условиях неопределенности строить планы на три года?

Если компания делает инвестиции, то ей необходимо планировать срок отдачи от них, и чаще всего это больше года. Кроме того, есть отрасли с очень длинным инвестиционным циклом — например, нефтегазовая. При этом корпоративные стратеги создают дорожные карты, периодически корректируют планы и т. д. Современный стратегический план не является синонимом того, о котором писал в 1960-х годах Игорь Ансофф. В те времена разработчики корпоративных стратегий исходили из предсказуемости и устойчивости бизнес-среды и опирались на классический набор инструментов типа матриц McKinsey, BCG и других. С тех пор мир изменился радикально.

Какой должна быть организация, чтобы развивать внутренние источники конкурентных преимуществ? 

В конце прошлого года вышла книга известного эксперта по HR Джоша Берсина «Непобедимые», в которой он описал семь принципов подобных организаций. Выделю три из них. Первый — «цель, а не просто прибыль». «Цель» на английском звучит как goal, но Берсин использует слово purpose, которое также означает «смысл». Компания должна стремиться не только к достижению бизнес-результатов, но и к высоким целям. Такой подход особенно важен для молодых поколений.

Другой принцип — «работа, а не просто рабочие места» — делает акцент на роли человека в организации, а не на его формальной должности. В последнее время часто говорят об изменении карт профессий, во многих компаниях штатное расписание зачастую не поспевает за потребностями бизнеса. Сейчас роли очень важны при проектировании успешных компаний. С этим перекликается актуальный HR-тренд — построение организаций на основе навыков, а не должностей сотрудников.

И, наконец, принцип «культура, а не правила». Три года назад вышел русский перевод бестселлера «Никаких правил» о компании Netflix. Название книги вызвало восхищение у людей, которые ратуют за отказ от внутрифирменной бюрократии. Между тем, управленческая команда Netflix внедрила ряд норм в корпоративную культуру. Одна из них — принимать на работу не просто лучших, а зрелых людей, которые несут ответственность за свои решения. Работники должны постоянно развиваться, следить за новыми технологиями, иначе компания щедро поблагодарит за их вклад и расстанется с ними. И в этом смысле культура играет мотивирующую роль в организации, поддерживает креативность, динамизм.

А что вы думаете о «бирюзовых» организациях?

Уплощение организационных структур — тренд известный. В профессиональном менеджменте наделение работников полномочиями и ответственностью описывается термином empowerment. Но на этой почве порой возникают эпатажные концепции. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал практики «бирюзовых», или самоуправляемых компаний, и вывел якобы универсальные принципы эффективных фирм. Однако я бы разделил эти тренды — сокращение уровней управленческой иерархии и конкретные решения, называемые бирюзовой организацией.

Датский профессор Николай Фосс с соавтором в прошлом году выпустил книгу «Почему менеджеры необходимы». Авторы считают, что идеи Лалу и его сторонников недостаточно обоснованы. Их адепты приводят в пример одни и те же компании, которые преуспели в весьма специфических условиях.

То есть начальники все-таки нужны?

Лучше сформулировать вопрос иначе: какие нужны руководители и чем они должны заниматься? Любой компании необходима управленческая функция, то есть команда менеджеров. Важно, как они организуют работу, как выстроен механизм внутренней координации и сотрудничества. Он может быть разным, в зависимости от размера и стадии развития компании. Не хочу выглядеть как оголтелый критик «бирюзы», просто предлагаю подходить к использованию этой модели очень взвешенно.